HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных - стр. 22

Работа с персоналом – непростая задача, но мне бы хотелось обратиться к HR-сообществу с такими пожеланиями:

● Мыслить стратегически. Будьте в курсе стратегической повестки дня своей организации. Необходимо понять общую картину, и тогда у вас появится возможность влиять на ее составляющие. В противном случае вы всегда будете лишь реагировать на действия и суждения других. От руководителей я жду проявления инициативы – мне нужно, чтобы они постоянно продвигали нашу стратегическую программу. Я хочу дать им возможность проявлять свои умения, демонстрировать мастерство, а также задавать вопросы и ставить перед компанией сложные задачи.

● Быть надежным партнером. HR должен уверенно действовать и добиваться результатов. Я хотел бы видеть руководителя кадровой службы партнером генерального директора. Речь не о партнерстве один на один, ведь схожие отношения будут и с финансовым директором, но они должны стать, по крайней мере, равными коллегами в команде руководителей. Если же кадровую службу будут воспринимать просто как довесок, коллеги не будут испытывать к ее сотрудникам доверия и, соответственно, уважать ее как партнера, который вносит ценный вклад в любое дело, а не только в то, что связано с персоналом.

● Вникать во все вопросы. Специалисты по управлению персоналом должны разбираться в самых разных вопросах. Они должны быть дальновидными, проницательными и проактивными, а данные и аналитика – это ключ к завоеванию авторитета, важного для всех, кто работает с советом директоров или входит в его состав.

● Принять необходимость оценивания. Будьте готовы к оценке своей работы, оценивайте работу других и свой собственный вклад в достижение стратегических целей; именно в этой области данные имеют решающее значение.

Взгляды Грега основаны на важности делового подхода в сочетании с более проактивной позицией, подкрепленного всеми доступными данными и фактами. С точки зрения ожиданий, убедительности и возможностей Грег не видит разницы между кадровой службой и другими структурами, так что на необходимость перемен нельзя закрывать глаза.

Отдельные значимые преобразования уже были произведены, но некоторые утверждают, что управление персоналом в целом должно стать более стратегическим. Мы считаем, что кадровая служба может разделиться на два самостоятельных отдела, как, например, произошло с финансами и бухгалтерией, а также с маркетингом и продажами. И финансы, и маркетинг – это стратегические подразделения бухгалтерии и отдела продаж соответственно. Мы полагаем, что стоит рассмотреть возможность подобного разделения, чтобы управление персоналом стало тем коммерческим партнером, которым оно стремится быть. Для этого необходимы более глубокие преобразования, поскольку за долгие годы сложилось мнение, что наша деятельность нуждается в коренном пересмотре, и изменение нашего поведения, направленное на достижение более ощутимых результатов в бизнесе, это тот рычаг, который поможет нам добиться этих перемен!