HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных - стр. 17

Некоторые организации определяют ценность своих сотрудников в денежном выражении, сопоставляя их вклад в общее дело и связанные с ними затраты.

ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Кадровые службы накопили богатый опыт в вопросах передовых методик, поэтому необходимо больше рассказывать руководителям о тех инструментах, которые помогут им:

● удерживать высококлассных специалистов;

● повысить способности к мотивации и развитию работников, а также умение ставить перед ними сложные задачи;

● использовать методы подбора персонала, способные наилучшим образом распознавать самых квалифицированных специалистов;

● разработать наиболее действенные мероприятия в области развития;

● подобрать социальные пакеты, которые будут стимулировать повышение производительности ведущих специалистов;

● определять, какие методы управления персоналом оказывают максимальное влияние на результаты работы.

При этом должно быть четко определено, кто именно отвечает за различные направления работы с персоналом, в чем заключаются роли руководителей на местах и отдела кадров. Некоторые организации явно страдают от недосказанности в этих вопросах.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Кадровая служба уже некоторое время стремится быть стратегически важной, однако достижимо ли это? «Иметь стратегическое значение» означает достигать результатов, которые влияют на основные бизнес-цели, поэтому, чтобы записать на свой счет какое-то стратегическое достижение, сначала необходимо взять на себя определенную долю ответственности в этой области. Именно с такой задачей вы сталкиваетесь, когда используете данные и аналитику, чтобы продемонстрировать свою ценность. Показатели могут расти и падать, однако анализ данных – это способ объяснить причины происходящего, а не оценка прямого воздействия этих колебаний на кадровые процессы. Таков коммерческий мир, с которым любой бизнес-менеджер имеет дело каждый день.

Многие приравнивают участие в принятии стратегических решений к какой-то степени формальной власти или контроля, но на самом деле прямой связи здесь нет. Те, кто осуществляет стратегическую деятельность, редко обладают такими полномочиями, как им хотелось бы. Например, в большинстве организаций финансовый директор отвечает за все финансовые операции, но на самом деле практически не может непосредственно влиять на бюджет и финансовые расходы. Его власть в основном заключается в обучении и влиянии на других, а не в формальных полномочиях менять курс, принимать решения о товарах и услугах или даже о том, как управлять финансовыми операциями. Он несет ответственность за финансовые вопросы, которые считает важными для успешной работы организации, хотя в большинстве случаев у него нет ни полного контроля над ситуацией, ни власти действовать по своему усмотрению.