Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - стр. 3

В конце 1990-х годов европейская компания ABB – производитель оборудования для энергетики и автоматизации – решила «превратиться из традиционной транснациональной индустриальной группы в мобильную информационную компанию с опорой на интеллектуальные, а не на производственные активы». Председатель правления компании Перси Барневик и ее исполнительный директор Йоран Линдаль распродали подразделения группы, производившие оборудование для энергетики, железных дорог и атомных электростанций, а взамен приобрели фирмы, занимавшиеся программным обеспечением и автоматизированными системами. Из поставщика тяжелой техники ABB превратилась в компанию, имеющую больше программистов, чем Microsoft.

Однако новая ABB, плод многочисленных приобретений, была крайне неоднородной. Она не имела унифицированных процессов, использовала более 500 разных систем планирования и управления ресурсами (ERP) и не обладала необходимым опытом в реализации программного обеспечения. Прежние клиенты помнили ее как компанию, торгующую оборудованием, а не компьютерными программами. Как могли Барневик и Линдаль совершить столь безрассудный большой шаг, сделать столь рискованную ставку?

Не забудем, что бум доткомов был в полном разгаре, а ABB четвертый раз подряд удостоилась звания «самой уважаемой компании года». Барневик и Линдаль попались в психологическую ловушку, порожденную собственной дерзкой самоуверенностью: они нисколько не сомневались, что сумеют управлять любым бизнесом и сделать ABB героиней эры доткомов. Это привело к катастрофическим последствиям. (Подробно об умных и ошибочных крупных решениях, а также об участи ABB вы узнаете в главе 5.)

Несмотря на все, что было написано о достоинствах медленно развивающихся, но стабильных компаний, примеры Wipro и ABB свидетельствуют: рост и эволюция транснациональных корпораций происходят не только за счет постоянного приспособления к реальности, но и благодаря крупным стратегическим шагам – серьезным решениям, требующим мобилизации значительных ресурсов для достижения новой цели. При наступлении ключевого момента – под влиянием амбиций руководства, динамики корпоративного развития или деловой среды – компании совершают резкие перемены. Большие шаги, как правило, подразумевают смену линейки продуктов или услуг, клиентской базы и/или новые способы ведения бизнеса. Серьезные решения не являются случайными. Если даже они принимаются быстро, то их претворение в жизнь обычно занимает немалое время. Провал задуманного может свести на нет прежние достижения компании и даже несет угрозу ее существованию. А успешные стратегические перемены оборачиваются тем, что мы называем стратегическими прорывами.