Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - стр. 21

Планирование роста – это концентрация ресурсов в прибыльной модели бизнеса и ее внедрение для завоевания доли существующего и продвижения на смежные рынки, а также в новые регионы. Из всех больших маневров данный сопряжен с наименьшим риском и обычно предшествует самым успешным периодом – создания ценности (см. рис. 5). В качестве примера можно упомянуть выпуск компанией Apple таких продуктов, как компьютеры серии «Macintosh», медиаплееры «iTunes» и «iPod». В случае Apple вывод на рынок перечисленных продуктов следовал за вступлением компании в новую игру. Однако, в зависимости от обстоятельств, выпуск новинки может оказаться следствием любого другого большого шага. В конце 1990-х годов Стив Джобс в Apple производил новые продукты после этапа восстановления прибыльности. В истории Wipro выход на международный рынок услуг по программному обеспечению произошел только после того, как компания привела себя в порядок. Что же касается Oaty, то ее выход на европейский рынок произошел после прихода Эрика.

Психологическая ловушка, скрывающаяся в планировании роста, заключается в убеждении, что вы и ваши сотрудники являетесь экспертами и знаете, чего хотят потребители на новом рынке (см. раздел «Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир» – не переносите свою уверенность на потребителей). На самом деле одним из секретов интенсивного роста является формирование предложения, полностью отвечающего пожеланиям потребителей и создающее для них ценность более существенную по сравнению с той, которую предлагают конкуренты (см. раздел «Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности»). Успешный выход на рынок подразумевает глубокое, вдумчивое изучение и понимание запросов клиентов. В частности, это может означать «тонкую настройку» на потребности других быстрорастущих сегментов рынка (см. раздел «Начало создания ценности для потребителя»). Выпуск новых продуктов требует от руководителя, подготовки и развития особого таланта совершенствоваться, но в то же время предоставления достаточной свободы маневра сотрудникам для поиска и использования возможностей, открываемых рынком.

Прозвучал звонок. Пер не решался отвечать. Наверное, очередное напоминание о неоплаченном счете. Он обвел взглядом лабораторию – где этот телефон?

– Пер, это Эрик.

Пер с облегчением ответил:

– Привет. Думал, услышу что-нибудь менее приятное.

– Я ушел из компании. Ты по-прежнему занят своим продуктом?