Эпоха Agile - стр. 17
Проблема понимания Agile усугубляется существованием более чем 40 наименований различных форм Agile[27]. Не помогает и многообразие аgile-практик. Более семидесяти из них я описал в своей книге The Leader’s Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. Как традиционным менеджерам понять весь этот калейдоскоп идей?
Если присмотреться, мы увидим, что организации, принявшие Agile, обладают тремя ключевыми характеристиками. К ним относятся:
1. Закон микрокоманды.
2. Закон клиента.
3. Закон сети.
Первой универсальной характеристикой организаций Agile является Закон микрокоманды. Сторонники Agile единодушны: главными «производственными единицами» при таком подходе являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды, которые работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их.
На протяжении первого десятилетия Agile-движения (2000-е годы) основные усилия тратились на выяснение того, как систематически создавать эффективные команды. Разумеется, сама идея создания команд не нова – мы все знаем об их магической силе. Каждый из нас хотя бы раз в жизни состоял в небольшой команде с превосходно налаженной коммуникацией, думающей и действующей как единое целое. При этом никто не диктовал нам, как и что следует делать, члены команды доверяли друг другу, и это доверие вознаграждалось результатом. Группа словно обладала собственным разумом. Разногласия улаживались в процессе личного общения. Работа в таких условиях становится приятным занятием. Группа находится в состоянии потока[28].
Атмосфера во многих компаниях ХХ века была совершенно иной. Обширные планы вели к созданию крупных систем по производству огромных партий стандартного продукта. Успех достигался благодаря эффекту масштаба. Рабочие задачи разбивались на маленькие, зачастую бессмысленные участки. Сотрудники отчитывались перед боссом, который стремился обеспечить постоянные и точные показатели в соответствии с планом. Босс босса делал то же самое и так далее. Планы и бюджеты создавались и распределялись в каждом отделе, в каждом подразделении. Связь между деятельностью компании и ее влиянием на жизнь потребителя зачастую терялась в сложных внутренних системах. Результатом этой «гигантомании» сегодня стала невовлеченная рабочая сила: лишь каждый пятый сотрудник действительно вовлечен в процесс, тогда как каждый седьмой активно не вовлечен и стремится намеренно подорвать деятельность своей компании