Действуй как лидер, думай как лидер - стр. 18

Софи на собственных ошибках поняла, что хоть и действовала эффективно, она при этом делала не совсем то, что следовало бы. В этом ее ситуация не слишком отличается от той, в которой находятся многие успешные менеджеры, по-прежнему посвящающие основную часть своего времени работе в узких рамках своей специализации. Все усилия они направляют на деятельность, в которой уже добились стабильно высоких и полезных результатов. На первых порах именно этого от менеджеров и ждут. Но со временем ожидания руководства меняются. Чтобы избежать ловушки компетенции, подобной той, в которую попала Софи, нужно понять, что настрой и привычки, которые когда-то оказались полезными, могут сохраняться и после того, как в них отпала надобность.

Нам всем нравится заниматься тем, что мы уже умеем делать хорошо. Тренеры говорят, что люди, занимающиеся гольфом на любительском уровне, тратят слишком много времени на отработку своих лучших ударов и не уделяют достаточного внимания тому, что у них получается не так хорошо. Каждый год мы можем наблюдать за крахом той или иной компании, которая когда-то была несомненным лидером в своей отрасли, но, к сожалению, прозевала появление новой прорывной технологии.

Именно это происходит, когда мы позволяем выполнению «стандартных повседневных обязанностей» на работе вытеснить наше участие в деятельности более важной со стратегической точки зрения. Подобно спортсменам-любителям и некоторым компаниям менеджеры различного звена слишком большое внимание уделяют своим сильным сторонам, ошибочно полагая, что подход, который помог им добиться успеха в прошлом, обязательно обеспечит им такие же успехи в будущем. В конечном счете мы попадем в созданную нами же самими ловушку: отточенные до совершенства действия перестают соответствовать требованиям изменившейся ситуации.

Сейчас мы поговорим о Джеффе, генеральном менеджере одной дочерней компании, занимающейся производством напитков. Он был успешным продавцом, потом стал столь же успешным менеджером по продажам. Джефф также преуспел, дважды работая в качестве главы представительства компании в других странах. В этих случаях должность генерального менеджера являлась, в сущности, должностью мегаменеджера по продажам, а представительства требовалось вывести из кризиса. Его третье назначение, на этот раз в Индонезию, казалось, включает почти такие же задачи, разве что масштаб работы был шире. В течение двух лет Джефф успешно применял стратегию по выводу компаний из кризиса и не сомневался, что сможет скоро занять еще более высокий руководящий пост. Однако новых назначений не предвиделось, а невысокая оценка результатов работы давала понять, что начальство Джеффа ждало от него чего-то еще.