Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях - стр. 35

Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Однако в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику 5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна быть счастлива иметь такую постоянную клиентку^>21. Пожалуй, это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с примерной ценностью их жизненных циклов для производителей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий персонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту, который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс. до 350 тыс. дол.^>22 Колл-центры могли бы подсчитать общую сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотрудники центров будут разговаривать с покупателями.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупателей^>23. Две трети объема продаж большинства компаний производятся за счет существующих клиентов^>24. Работники местного магазина обычно знают своих постоянных посетителей по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов средний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год^>25. Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Интернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал только магазин^>26. Из-за ценности, которую один потребитель может представлять для большой компании при пользовании всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно определить эту ценность с любыми жалобами потребителей следует работать быстро и аккуратно.

По данным исследований IBM, менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все, кто считает, что дела улаживаются к его удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс^>27. Каждый следующий год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку издержки сбыта амортизируются за счет результатов долгосрочных продаж^>28.

Роберт ЛаБант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для компании «…любое колебание индекса удовлетворенности клиентов на доли процента за пять лет оборачивается прибылью или убытком в 500 млн дол. от продаж». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три – пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам