Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - стр. 17
В Netflix анализ ключа приводит к поиску механизма, помогающего стимулировать создание качественного контента на международном уровне и одновременно делающего сервис Netflix предпочтительным каналом для его распространения. Увеличение масштаба поможет получить больше прибыли, но это не все. Разрабатывать контент, который преодолевает границы стран, непросто. Сможет ли Netflix создавать и распространять знания, как нужно? Связано ли это с финансированием? А может, нужно создать какую-нибудь интернациональную академию, обучающую навыкам написания сценариев, актерского мастерства и производства? Может, разработки в сфере искусственного интеллекта упростят и удешевят перевод на другой язык? Я мог бы изложить и другие альтернативные проекты, но не собираюсь больше заниматься этим моделированием стратегии. Надеюсь, вы осознаете ценность тщательной диагностики и определения ключа.
Этот процесс диагностирования проблемы и последующего создания ответа – лучший вариант создания стратегии. Вы анализируете проблему и свои ресурсы и пытаетесь придумать способы справиться с ней и реализовать некоторые свои устремления. Есть много инструментов, которые помогут вам проанализировать проблему. И существуют способы стимулировать и помочь вам обдумать реакцию: аналогии с другими ситуациями, изменение точки зрения, повторение того, что сработало в прошлый раз, и т. д. Но это только стимулы. Вы не «выбираете» стратегию – вы создаете ее. Затем вы делаете все возможное, чтобы выбрать одну из созданных вами альтернатив. Наконец, вам нужно воплотить эту идею в конкретные последовательные действия.
Глава 2. Распутывание проблемы: найти и использовать ключ
В самом начале своей карьеры я думал о стратегии как об анализе. Собирал данные, применял принципы, позаимствованные у консультантов и ученых, подробно рассматривал продукты, цены, регионы и поведение конкурентов. Я работал над количественной оценкой конкурентного преимущества. Если это была авиакомпания, то распутывал движущие факторы, которые дают одной авиакомпании преимущество перед другой. Для журнала создавал слайды, проясняющие стоимость каждого текста, фотографии и т. д. Однако со временем я пришел к выводу, что такой анализ (пусть и полезный) на деле не создает стратегии – пути, который улучшит ситуацию.
Пытаясь учиться у лидеров корпораций, я наблюдал за многими управленцами, которые считали, что их работа – подталкивать людей к повышению прибыли. О других хорошо отзывались, хотя на самом деле они слабо представляли себе суть бизнеса, которым почему-то стали руководить. Были и такие, кто рассматривал стратегию как планирование, финансовый инжиниринг или длинные списки дел, которые надо выполнить. Некоторые отличались проницательностью, но у них не было мужества действовать.