Выживание по методике спецслужб. 100 ключевых навыков - стр. 7

Почему? Если человек может:

1) 

придумать и реализовать идею создания и/или развития бизнеса;

2) 

найти под эту идею ресурсы; и

3) 

готов брать на себя риски,

то зачем ему собственник бизнеса? Он и сам вполне может стать собственником, со всеми вытекающими финансовыми и прочими привилегиями. Тем более, что обладая всеми вышеперечисленными качествами предпринимателя, человек практически всегда «в нагрузку» получает от Бога нежелание работать по найму и стремление создать свой собственный бизнес.

До сих пор в публикуемых в интернете вакансиях менеджеров по продажам встречаются требования об «обязательном наличии клиентской базы». Вообще, «клиентская база» в том смысле, в котором она чаще всего употребляется, понятие уникальное и довольно забавное в своей противоречивости. Обычно те, кто любят рассуждать о «клиентской базе» и ее ценности, под этим термином имеют в виду:

– с одной стороны – некий список клиентов менеджера, которые автоматически «перейдут» с этим менеджером на обслуживание в другую компанию, в которую перейдет работать менеджер; и

– с другой стороны – список клиентов компании, который берегут как зеницу ока. Потому что если этот список, не дай Бог, попадет в руки конкурентов, клиенты перейдут к конкуренту.

Противоречие здесь в следующем. В первом случае получается, что клиенты лояльны не компании, а менеджеру (это утверждение мы более детально рассмотрим ниже). Во втором – что клиенты вообще никому не лояльны, живут в полном информационном вакууме и будут покупать у первого, кто им позвонит (смешно, не правда ли?). Так лояльны клиенты или не лояльны в принципе? Если лояльны, то кому?

В настоящее время в В2В отраслях клиент чаще всего лоялен именно компании, а не менеджеру, какие бы иллюзии менеджер там себе не строил. В 2007 году автор организовывал для своих клиентов исследование рынка менеджеров по продажам «со своей клиентской базой» в сфере торговли металлопрокатом и нефтепродуктами. В частности, изучалась мотивация такого рода сотрудников к переходу в другие компании. Так вот, уже 10 лет назад мнение о том, что с менеджером по продажам перейдут все его клиенты, было не более чем иллюзией. По словам самих менеджеров, переходили не более 50% клиентов.

На сегодняшний день процент «перехода» вообще стремится к нулю. Если речь идет о регулярных поставках, то цикл переключения на другого поставщика достаточно сложен, особенно в среднем и крупном бизнесе. Новый договор должен быть обоснован и согласован со многими людьми, иногда нового поставщика заводят только по результатам конкурса, нового контрагента проверяет служба безопасности, и так далее… Даже если схема работы включает в себя столь печально популярные в России «выплаты третьим лицам», то «прикормленному» закупщику в случае перехода менеджера поставщика в другую компанию проще выйти на нового менеджера своего старого контрагента и договориться с ним о «продлении» условий, чем обосновать своему руководству смену поставщика.