Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы - стр. 9

Это ли не старый добрый менеджмент? Однозначно нет!

Сколько компаний – столько осознанных решений. К примеру, автопроизводители Детройта, адаптировавшие высокие постоянные расходы и низкие переменные издержки в расчете на стабильно растущие показатели, прогадали. Отсюда немаловажный вывод: ставка на отрасль – слишком большой риск.

Бизнес-модель Toyota тонко сбалансирована. Если поэтапно сравнить ее с главным конкурентом – американским Ford, то можно увидеть, почему Toyota способна выдержать стратегические потрясения и изменения, постоянно происходящие в автомобильной промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota

Руководителям, желающим снизить риски для своего бизнеса, следует учиться у таких компаний, как Toyota, и подобных ей в других отраслях – Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble и др., описанных в книге. Методы нейтрализации рисков, применявшиеся этими организациями, позволят вам создать более гибкий и прочный бизнес, готовый преобразовать моменты риска в настоящий прорыв.

Что мешает большинству предприятий применять подобный вид управления стратегическими рисками? Необходимость развивать новый образ мышления.

Широко распространено мнение, что риск и вознаграждение идут рука об руку; чтобы получить высокие результаты, нужно серьезно рискнуть. С этой точки зрения, риск – просто болезненный, но неизбежный факт жизни. Но риск и вознаграждение не всегда неразрывно связаны друг с другом. Снизить риски, с которыми вы сталкиваетесь в момент своего процветания, не только возможно, но и необходимо.

Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyota, Coach, Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.

Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».

По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли, основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.