The Manager. Как думают футбольные лидеры - стр. 31
Поняв игрока, который был не на своем месте, сосредоточившись на его сильных сторонах, Уорнок реализовал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам мог представить. «В результате он перешел в «Тоттенхэм» и стал мультимиллионером. Мне приятно думать, что, когда его отовсюду выгоняли, ему некуда было идти, а я сделал из него звезду». Уорнок преподает нам хороший урок. Лидер должен придерживаться своего мнения даже тогда, когда все придерживаются совершенно противоположного.
Попытка понять игрока приносит удовлетворение самому менеджеру.
Уорнок верит, что именно так зарождается верность: «Браун вернулся со мной сюда, в «Лидс Юнайтед», играя в полную силу». Но работа не ограничивается пониманием. Необходимо также принимать игрока таким, какой он есть, а не гнать с глаз долой за вскрывшиеся недостатки или слабости. Возможно, придется дать ему шанс, даже если все считают, что он его не заслуживает. Огромное значение имеет открытость: менеджер, готовый признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех.
Уолтер Смит согласен с этим: «Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания».
Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания.
Уолтер Смит, президент футбольного клуба «Рейнджерс» (Глазго)
Игроки как люди
Важнейшая задача лидера – это разглядеть суть за поведением человека. Сэм Эллардайс уверен: «Большая часть проблем футболиста, который играет хуже обычного, лежит за пределами тренировочной площадки (конечно, при условии, что сам ты все делаешь правильно). Меня этому научил менеджер Иэн Грин, когда я был игроком. Оглядываясь сейчас, я вижу, что он был настоящим менеджером, способным мотивировать. Дело было в его личности и в понимании того, когда, где и что сделать… Мы все думали: «Откуда он это знает?» и приписывали всё его опыту. Он спрашивал нас, как дела дома. Или, например, «Ты что, не высыпаешься?». Мелочи, но важные».
Итак, пункт первый: надо знать, что происходит, то есть распознавать симптомы, и быть достаточно смелым, чтобы копнуть глубже. Пункт второй: работать с индивидуальными проблемами. А как это сделать? Это опять-таки зависит от понимания.