Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний - стр. 2
– сложные централизованные линейно–функциональные организационные структуры;
– сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);
– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);
– централизованный отдел продаж;
– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;
– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);
– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).
Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать им рекламу или препятствия.
Такая обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг» 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ООО НПП «ГКС» 2015–2018 гг. и ЗАО НИЦ «Инкомсистем» 2019–2021 гг. (эти результаты общедоступны в интернет-поисковиках СБИС, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Народная мудрость гласит: один раз – случайность, два – совпадение, а три – уже закономерность. Рассмотрим далее, что позволило повторять этот успех.
Все цифры, приведенные в примерах книги, – вымышленные, любые возможные совпадения с показателями реальных компаний – случайны (кроме таблицы 3 – она сформирована в основном по сведениям из сети интернет и поисковиков СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр., на основе реальных данных ФНС и Росстата за 2019 и 2020 гг.).
В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определить главную цель (фокус реформ). Это может быть цель роста или стабилизации выручки, прибыли, производительности труда, оптимизации численности персонала, масштабирования бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка и интеграция нового бизнеса и пр.), или что-либо другое. А также обеспечить главное условие реформ – их демонстративная и безусловная поддержка первым лицом. Лидирующая роль высшего руководства – один из семи главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» практически сразу, после этапа обследования.
Обязательно ли для реорганизации привлекать сторонних специалистов, или можно обойтись внутренними ресурсами? Опыт показывает, хочешь успеха – нужна «свежая кровь», как минимум идеолог реформ, и именно сторонний. Внутренние ресурсы, проработавшие в компании год и более, имеют уже «зашоренное» (предвзятое, ограниченное) представление о возможностях и проблемах компании, вариантах их решения, рыночных практиках. В ходе реорганизации обязательно создавайте и развивайте внутренний кадровый резерв реформаторов – вовлечением их в планирование и проведение реформ, обучение, тренинги. Обычно в эту группу включают всех топ-менеджеров и ГИП компании.