Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - стр. 6

Но в результате стоимость пакета акций телефонной связи не изменилась, и компания снова должна была что-то предпринимать. Поэтому в 1998 г. ее руководство начало реализовывать программу возвращения компании на рынок местной телефонной связи, но уже с использованием широкополосных технологий. Приобретя за 112 млрд. долл. TCI и MediaOne, компания AT&T Broadband превратилась в самого крупного оператора телефонной связи США. Но трудности реализации программы и интеграции компаний в составе AT&T оказались непреодолимыми, и последствия не заставили себя ждать. В 2000 г. AT&T продала свои активы компании Comcast за 72 млрд. долл.[2]

То есть примерно за десять лет компания AT&T потеряла около 50 млрд. долл. и ее акции обесценились. Но ведь с самого начала компания ставила перед собой прямо противоположную задачу – обеспечить рост прибыли и стоимости активов и таким образом привлечь акционерный капитал.

К сожалению, пример AT&T – не единственный в своем роде. Не менее показательна история Cabot Corporation, крупнейшего в мире производителя газовой сажи – основного компонента шинной резины. Компания долго занимала ведущие позиции в своей отрасли, но темпы роста основного рынка были невелики. Чтобы вывести компанию на новый уровень роста и привлечь акционерный капитал, руководство Cabot Corporation реализовало несколько проектов выхода на рынок высокотехнологичных материалов. Были приобретены предприятия по производству цветных металлов и сплавов и высокотехнологичных керамических материалов, на которых предполагалось запустить новые производственные процессы и технологии, созданные в исследовательских лабораториях самой компании и в лабораториях MIT, спонсируемых Cabot Corporation.

Аналитики Уолл-стрит горячо приветствовали инициативы компании Cabot, которые должны были направить кривую роста резко вверх. Акции компании подорожали в три раза – до этого их цена долгое время держалась на одной отметке. Но когда издержки от инвестиций в новые отрасли производства стали отрицательно сказываться на прибыли компании, оценки Уоллстрит стали критическими. В результате цены на акции компании Cabot упали вдвое, хотя среднерыночные показатели 1988–1991 гг. свидетельствовали об устойчивом росте. В начале 1990-х годов, понимая жизненную необходимость обеспечить прибыльный рост, совет директоров Cabot сменил команду топ-менеджеров и поставил перед ней задачу: закрыть новые направления и возродить основной бизнес. Когда показатели прибыльности снова поползли вверх, Уолл-стрит оценила это движение и подняла стоимость акций компании в два раза. Но, пройдя весь этот цикл, новое руководство Cabot оказалось ничуть не в лучшем положении, чем прежнее. Все вернулось на круги своя: зрелая, стабильная компания снова должна была искать возможности для роста и развития, как бы они ни были ограниченны