Путь менеджера - стр. 19
Вопросы о хобби. Многие в своем резюме указывают свое увлечение. Дело это хорошее, работодателям однозначно нравится, когда их сотрудники – разносторонние личности. Поэтому, если написали про хобби, то вопрос о нем обязательно будет. Но не обманывайтесь, интервьюирующему вас человеку глубоко наплевать на подробности вашего увлечения, поэтому не надо расписывать его с раскрасневшимися щеками. Цель вопроса к вам проста, хоть и двояка – с одной стороны выяснить, не является ли хобби единственным вашим приоритетом (а работа служит лишь средством обеспечения), с другой стороны вопрос об увлечении помогает «разговорить» кандидата, сделать его более откровенным. Это все. Совет – думайте, что пишете, потому как случаются казусы.
Эпизод из моего реального личного опыта – Ермолай указал науку историю, как свое хобби. Интересуюсь (уважительно):
– Я вижу, что вы увлекаетесь историей. Действительно, перефразируя Оруэлла, тот, кто знает прошлое, может контролировать будущее. А какой именно отрезок истории или исторические деятели приковали ваше внимание?
Через пару вопросов я слегка оторопел, потому что багаж знаний Ермолая не превышал осведомленность инопланетянина, потерпевшего крушение на нашей планете. Очевидно, правильно оценив мое недоумение, Ермолай резко сворачивает на реконструктурскую тропу и вновь попадает в засаду. И, в конце концов, признается, что год назад купил металлодетектор, в свободное время бродит по разным местам и уже нарыл небольшой полиэтиленовый пакетик монет. Вот и вся история. Да нормальное хобби, ничего особенного тут нет! Но все равно остался какой-то осадок. Вот зачем ему понадобилось врать и изворачиваться на ровном месте? Так что если указываете хобби, подходите к вопросу вдумчиво.
Разгонная команда или куда нежелательно попадать.
Это способ быстрого выведения на рынок товара\услуги. Применяется в крупных городах или областных центрах.
Примечание: взаимоотношение менеджеров и руководства здесь лучше всего характеризует слово «надувательство».
Где и как он применяется? Рассмотрим на примере.
Допустим, что маркетологи оценили емкость рынка данного региона в 900 потенциальных контрагентов. Способ продвижения товара – очная презентация. Ожидаемая конверсия презентаций порядка 20%. База, которую может контролировать один менеджер – 300 дилеров. Это значит, что в представительстве по данному городу (области, региону) должно работать не более 3-х продажников. Но объехать нужно всех потенциальных и как можно быстрее, потому что в месяц представительство стоит головному предприятию, например, сумму в 350 000 (склад, зарплаты, логистика и.т.д.). За какой период три менеджера смогут посетить 900 потенциальных контрагентов? Математический ответ, при расчете 3-х встреч в день (а кроме встреч есть еще планирование, CRM, холодные звонки и прочие нужные дела) – это ровно полгода. А реалистичный ответ – 10 месяцев. Потому что к кому-то придется съездить несколько раз, будут больничные, поломки транспорта и еще масса объективных причин, которые отодвинут сроки выполнения задачи. Может ли головной офис смириться с таким темпом выведения продукта на рынок? Нет, конечно. За это время сумма расходов по представительству перевалит за 3,5 млн рублей. Пойдут первые заказы и если их будет мало, то логистическая составляющая сделать их золотыми по себестоимости. Это спираль убытков, которая накручивается и накручивается.