Психология современного лидерства. Американские исследования - стр. 46
При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
Снижение качества продукции.
Высокий показатель по отходам производства.
Большое количество прогулов.
Множество опозданий на работу.
Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.
Множество способных и нужных людей увольняются.
Работа редко выполняется вовремя.
Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.
Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.
Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.
Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.
Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.
Мышление направлено только на ближайшие перспективы.
Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.
Мало или совсем нет творческого мышления.
Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.
Формируется много дурных привычек.
Компания рассматривается как враг.
Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.
Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить:
Сотрудничество со служащими.
Признание значимости служащих.
Вовлеченность служащих в процесс принятия решений.
Управление на основе уважения, а не страха.
Заботу о потребностях и чувствах служащих.
Создание для служащих возможности учиться, расти и развиваться.
Открытые проявления высокой оценки служащих.
Справедливость по отношению ко всем служащим.
Избегание угроз в адрес служащих.
Последовательность поведения.
Указанный стиль поведения поможет восстановить климат доверия, но на сей раз с маленькой буквы. В этих условиях возможно получить помощь извне – включить в работу человека, который войдет в организацию и поможет ее возродить. Таким человеком становится «агент по вмешательству», или консультант, специалист по развитию организации. Роль консультанта состоит в том, чтобы помочь снова «свести круги», работая с управляющими нижнего уровня над формированием поведения, поддерживающего и заново формирующего доверие. Во всей организации, когда служащие начинают постоянно наблюдать и чувствовать на себе новое, модифицированное, позитивное поведение со стороны руководства, круги снова сближаются друг с другом, частично пересекаясь, как показано на рисунке 5.