Психология современного лидерства. Американские исследования - стр. 35

Подобное недовольство не порождается одним или двумя инцидентами – скорее наблюдается постоянный рост злокачественного недоверия, пока полноразмерный кризис не приведет к упадку морали, взрывам гнева и пассивно-агрессивному поведению (опозданиям на работу, низкой производительности труда, плохому командному взаимодействию, некоммуникабельности). Подобно ежегодным медицинским осмотрам, отслеживание уровня доверия в организации представляет собой важную управленческую стратегию.

Полезными бывают индивидуальные беседы с подчиненными, в ходе которых руководитель задает открытые вопросы (не «Довольны ли вы работой здесь?», а «Как, по вашему мнению, у вас здесь идут дела?»). Вопросы должны носить общий характер и допускать самые разные варианты откликов, а не подталкивать подчиненного к узкой категории ответов с использованием таких нагруженных значением слов, как «доволен», «хорошо», «весьма успешно» и т. д.

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.

Когда один из сотрудников, по оценке менеджера, является источником неприятностей, а сам он постоянно ощущает себя в роли жертвы враждебных намерений окружающих, возникает специфическая проблема. Один или два сотрудника с параноидальными наклонностями или подозрительным характером могут разрушить целую организацию. Привлечение консультанта в области трудовых отношений может оказаться очень полезным для выявлении разрушительного или провоцирующего эрозию доверия поведения. Возможным выходом также является установление жестких рамок для провоцирующего неприятности сотрудника. Если личностные проблемы индивида касаются не только доверия к собственной организации и выходят за пределы соответствующей стадии психосоциального развития, то возможно направление этого сотрудника на консультацию к специалисту Менеджер может также получить совет юриста своей организации по поводу направления подчиненного на программу помощи наемным работникам.