Психология современного лидерства. Американские исследования - стр. 20

Когда фирме предстоят изменения, рост и модернизация, только трансформационное лидерство может привести к успеху. Однако если фирма пребывает в стабильном состоянии, управление методом исключения будет вполне успешным и может даже оказаться предпочтительным. Если правила вполне точны и определенны, иногда вовсе нет потребности в лидере.

Б. Павар и К. Истман (Pawar, Easrman, 1997) обнаружили, что организации сильно отличаются друг от друга в том, как они воспринимают трансформационное лидерство. Наиболее благоприятное отношение оно встречает в организациях, претерпевающих изменения, руководимых оценивающими свои возможности группами, имеющими простую структуру или управление кланового типа, которое уравнивает собственные интересы членов с целью организации в целом. Наиболее отрицательное отношение трансформационное лидерство встречает в организациях, действующих эффективно, находящихся в стабильном и предсказуемом положении, или в бюрократизированных, высокопрофессиональных, разделенных на отделения организациях. Как предположил К. Вандерберг, представители таких областей, как медицина и юриспруденция, могут быть в наименьшей мере восприимчивы к трансформационному лидерству. Проведенное в нескольких госпиталях исследование показало, что представители медицинского персонала отличаются индивидуализмом и не склонны проявлять преданность своему коллективу. В особенности неблагоприятно реагировали на лидеров, проявляющих индивидуальный подход, медицинские сестры, обвиняя тех в фаворитизме и поощрении неравенства (Vanderbergh, 1999). Б. Басс признает, что трансформационные лидеры могут даже быть обвинены в нарушении этики, например, за использование эмоциональных обращений.

Лучшие лидеры сочетают в себе качества трансформационного и транзакционного типов. Трансформационное лидерство добавляет эффективности транзакционному, однако не заменяет его. Лучшим сочетанием можно считать трансформационное лидерство, дополняемое пропорциональным вознаграждением. Сочетания с другими типами транзакционного руководства менее эффективны. Концепции вдохновения и вознаграждения наиболее выражены во всех культурах. Б. Басс отмечал в нескольких работах, что мера трансформационного лидерства увеличивает меру транзакционного, но не наоборот. Такой односторонний прирост наблюдается во многих культурах.

Трансформационное лидерство универсально. Оно не имеет культурных или половых ограничений, охватывает различные типы и уровни организаций. Трансформационные лидеры вдохновляют своих последователей на выход за пределы собственных интересов, усиливают осознание ими того, что важно, и помогают им достичь более высоких уровней по иерархии Маслоу (Bass, 1999a). Трансформационные лидеры обнаруживают харизму, вдохновляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, проявляют индивидуальный подход. Трансформационное лидерство в корне отлично от транзакционного тем, что идет дальше транзакций или контрактов. В некоторых ситуациях трансформационное лидерство может приносить ограниченную пользу, особенно в случаях высокопрофессиональных или очень стабильных организаций. Тем не менее, для большинства организаций оно представляет собой лучший из возможных выборов и может в некоторых аспектах сочетаться с транзакционным лидерством. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разработанных инструментов, поэтому допускает успешное обучение и развитие. Для того, чтобы ответить на вопрос, почему некоторые лидеры проявляют более выраженные трансформационные качества, чем другие, требуются новые исследования. Что именно обусловливает формирование трансформационного стиля лидерства? Существуют свидетельства того, что опыт, приобретенный в раннем детстве и в начале карьеры, способствует обретению умений трансформационного лидера. Ответ на вопрос: «Рождаются ли лидерами или этому можно научиться?» будет определять степень того, насколько следует придавать значение тренировке качеств трансформационного лидера.