Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха - стр. 27

В другой раз я работал с управляющим, который был печально известен неприятной, язвительной манерой общения. Он согласился на перемены потому, что стал замечать, как дома сыновья копируют его поведение. А он не хотел, чтобы его наследниками стали два несносных типа (подробнее об этом случае в главе 6).

Присмотритесь к своей работе. Почему вы здесь? Что заставляет вас посвящать ей день за днем? Что-нибудь из «большой четверки» – деньги, власть, статус, популярность? Или же со временем у вас появились более глубокие и возвышенные мотивы? Если вы четко знаете, что́ для вас важно, вам легче будет измениться. А если вам трудно определить свои ценности, вы не сумеете распознать грозящую им опасность. Мой опыт свидетельствует: люди готовы на перемены лишь тогда, когда под угрозой оказывается то, что для них действительно важно.

Такова наша природа. Таков закон.

Десять лет я состою членом совета Фонда Питера Друкера и имел возможность неоднократно слушать этого великого человека. Из несметного числа изреченных Питером Друкером мудростей самая мудрая такова: «Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться».

Замечательно верно. Взгляните на вашу организацию. Были ли у вас корпоративные мероприятия или учебные семинары на тему «Бестолковые действия руководства, которым нужно положить конец»? Когда ваш директор последний раз устраивал совещание, чтобы приободрить сотрудников, рассказать о своих недостатках и о намерении избавиться от них? И можете ли вы вообще представить, что ваш президент (или непосредственный начальник) публично признается в ошибке и пообещает впредь ее избегать?

Подозреваю, что нет.

И такая практика имеет веские причины: любая организация прежде всего стремится поддерживать позитивную атмосферу и динамику. Все в ней подчинено общей цели – демонстрации готовности к позитивным действиям. Мы будем уделять больше внимания нашим клиентам (но не перестанем говорить о себе).

Мы будем слушать более внимательно (но не перестанем играть со своими смартфонами Blackberry, когда другие говорят).

Равным образом, в большинстве организаций система поощрения и вознаграждения основана исключительно на оценке конкретной деятельности. Нас похвалят за положительные результаты, но вряд ли поощрят за то, что мы не делаем чего-то вредного. А ведь это две стороны одной медали.