Правила карьеры. Все, что нужно для служебного роста - стр. 2

Я хорошо помню, как брал интервью у руководителей двух больших корпораций. В свое время они начинали карьеру вместе с сотнями других, таких же амбициозных и многообещающих, выпускников колледжей. Я поинтересовался, почему именно эти двое, а не те, другие, смогли взобраться на самую вершину. Первый ответил, что точно не знает, но каждый раз, когда он оставлял какую-то должность, ее тут же упраздняли. Второй тоже не знал, но в его случае все происходило наоборот – любая должность, которую он когда-либо занимал, просто не существовала до того, как он начинал работать в этом качестве. И первый, и второй были яркими примерами людей, сумевших сосредоточиться на «правильной» работе, способных мыслить как главы компаний даже тогда, когда они еще были в статусе менеджеров низшего или среднего звена. У меня нет ни малейшего сомнения в том, что они следовали и другим Правилам, поскольку всегда производили впечатление людей, способных на большее. И – в точности по Ричарду Темплару – они пользовались уважением и поддержкой коллег на всех уровнях. Иначе и быть не может – вы никогда не станете преуспевающим руководителем, если вас окружают озлобленные, обиженные и деморализованные подчиненные.

«Правила карьеры» – это прежде всего руководство для менеджеров, открывающее глаза тем, кто стремится взобраться на вершину, но не может выбрать правильный маршрут. Кроме того, эта книга в значительной степени предназначена и самим организациям: любая из них может оказаться перед лицом серьезной опасности – закостенеть, погрязнуть во внутренних задачах, системах и процедурах и потерять связь с внешним миром. Это непременно произойдет, если сотрудники не смогут разобраться, что означает быть по-настоящему эффективными, – другими словами, если они не будут следовать Правилам.

Я начал формулировать Правила много лет назад, когда еще работал помощником менеджера. В компании открылась вакансия менеджера, позволяющая подняться на ступеньку вверх. Было два потенциальных кандидата – ваш покорный слуга и Роб. Резюме у меня было более внушительное, да я и сам знал, что лучше него справлюсь с этой работой. К тому же практически все наши сотрудники хотели видеть в роли менеджера именно меня. Роб, сказать по правде, никуда не годился.

В дружеской беседе с одним консультантом, которого время от времени привлекала наша компания, я поинтересовался, как он оценивает мои шансы. «Почти нулевые» – ответил он. Я вскипел. Я стал рассказывать о своем богатом опыте, глубоких знаниях и блестящих способностях. «Допустим, – сказал он. – Но ты не умеешь ходить, как менеджер». – «А Роб умеет?» – «Да, и в этом все дело». Что и говорить, он оказался прав. Роб получил повышение, и мне пришлось работать под началом дебила. Дебила, у которого была правильная походка. Мне ничего не оставалось, как внимательно изучать его походку.