Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric - стр. 16

Я продолжал заниматься и теми делами, что появились еще до трагедии. Сделка с Xerox, о которой мне сообщил Денис Нэйден 10 сентября, так и не была завершена, и вскоре со мной связалась Энн Малкахи, новый генеральный директор компании. Она знала, что мы имели полное право отказаться, и, принимая во внимание последние события, вполне могли это сделать. Но я понимал, что это поставит Xerox в затруднительное положение. Я пригласил Малкахи на обед и, увидев ее уверенность, решил продолжать. Нужно ли было GE поглощать еще одну кредитную компанию в текущем деловом климате? Нет. Но корпорации Америки – как сама нация – находились в осаде. Мы должны были держаться вместе. (В итоге мы заработали немного денег на сделке, и Xerox остался в бизнесе.)

Еще одна проблема, маячившая на горизонте, была роль GE Capital в финансировании банкротных реструктуризаций в металлургии, где из-за резкого падения цен на сталь после 11 сентября образовалась избыточная задолженность. Мы входили в консорциум инвесторов, участвовавших в спасении Bethlehem Steel под руководством инвестиционного фонда Уилбура Росса (впоследствии президент Дональд Трамп назначит его министром торговли США). Необходимо было принять решение до конца сентября, срочность сделки требовала моего личного присутствия. Во время тяжелых переговоров в Нью-Йорке, когда мы застопорились, споря о мелочах, Росс оглядел нас через большой стол для совещаний и заявил: «Давайте сначала договоримся о простых вещах. Сложными можно заняться и позже, когда разгонимся». Это был очень полезный, здравый совет.

В пятницу, 21 сентября, у меня была первая встреча с аналитиками в качестве генерального директора. Я подготовил пять или шесть графиков, которые иллюстрировали, как мы будем выживать в случае банкротства авиакомпаний. В колледже я был нападающим, поэтому до сих пор предпочитаю футбольные метафоры. Так что, объясняя аналитикам наше видение ситуации, я сказал: «Я собираюсь играть немного агрессивно. Мы не 11 сентября вступили в эту игру». Я подчеркнул, что GE занималась сокращением издержек на протяжении года с лишним и что ситуация на энергетическом рынке, хотя и проявляет признаки предстоящего кризиса, все еще благоприятна. Наш диверсифицированный бизнес позволит нам компенсировать убытки в страховании и авиационных двигателях. В этом состояла прелесть конгломерата, объяснил я, – когда один сектор экономики падал, были шансы роста в других. В то утро я снискал всеобщее одобрение. Даже Джим Крамер, словоохотливый и слегка сумасшедший бывший управляющий хедж-фондом и прогнозист шоу «Безумные деньги» (Mad Money) канала CNBC, высоко оценил мое выступление.