Мотивация торговых команд - стр. 10

Премии без результатов – это фактически поощрение неэффективной работы, неэффективной модели поведения. Лучшая премия – это обеспечение условий, при которых человек сможет зарабатывать больше, улучшая собственные результаты. Похожим образом работают грейды.

Эффект демотивации можно получить надолго, например, работая в неудовлетворительных условиях труда. Например, мощным фактором демотивации может быть несоответствие размера заработной платы уровню удовлетворения базовых потребностей, к которым относится питание, жилье, безопасность.

Иногда даже в компанию с хорошей моделью мотивации может попасть человек с улицы, принося за собой шлейф негатива. У таких людей есть привычка понимать только примитивную сигнальную систему, состоящую из «бинарного кода» кнута и пряника. Других языков мотивации они уже не понимают и в других условиях могут вообще не работать. Поэтому о современной, многоканальной мотивации можно говорить, пожалуй, лишь в отношении осознанного, качественного персонала.

В сфере малого предпринимательства процессы управления гораздо подвижнее, поскольку менее формальны и обюрокрачены. В большей степени они завязаны на личность владельца бизнеса, который может быть вполне прогрессивен. Тем не менее и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.