Мои годы в General Motors - стр. 50

Продажи Cadillac в 1920 году составили 19 790 автомобилей, а в 1921 году – 11 130. В результате резкого падения цен в США подразделению пришлось искать новое оптимальное соотношение затрат, цены на автомобиль и объемов выпускаемой продукции.

Как ни прискорбно, все автомобили в линейке General Motors, за исключением Buick и Cadillac, в 1921 году были убыточными. Объемы продаж подразделения Chevrolet в том году упали примерно в два раза по сравнению с 1920 годом. Убытки в 1921 году достигли 1 млн долл. в месяц, а всего за этот год подразделение потеряло порядка 5 млн долл. Я считал ситуацию очень серьезной, и когда кто-то предложил изменить руководящий состав подразделения Buick, где Гарри Бассет успешно следовал прежней политике Уолтера Крайслера, я написал Пьеру Дюпону: «Пусть мы лучше забракуем все остальные подразделения General Motors, чем рискнем рентабельностью Buick». Могло показаться, что я перегибаю палку, но давайте посмотрим на ситуацию в подразделении Buick. Его продажи снизились незначительно: с 115 401 автомобилей в пиковом 1919 году до 80 122 во время экономического упадка 1921 года. Более того, это подразделение оставалось прибыльным. Именно благодаря Buick модельный ряд General Motors хоть что-то собой представлял.

Эта ситуация в значительной степени свидетельствовала о низком качестве и ненадежности других автомобилей в модельном ряду по сравнению с Buick и Cadillac. Она также усугублялась общим экономическим спадом. Учитывая кризис и неизбежность общего падения продаж, относительные показатели снижения продаж в каждом подразделении зависели от управления этим подразделением.

Как это обычно бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места. В 1920 году на долю General Motors приходилось 17 % рынка легковых и грузовых автомобилей в США, в 1921 году наша доля сократилась до 12 %. Ford, напротив, повысил свои долю рынка с 45 % в 1920 году до 60 % в 1921 году. Иными словами, с 1908 года никто не осмеливался бросить вызов Генри Форду в нижнем ценовом диапазоне, и теперь он наращивал свою долю рынка, в то время как наши объемы производства и прибыльность большинства подразделений падали. Так или иначе, мы не могли завоевать низший ценовой диапазон с его большими объемами производства и не знали, что нам делать. Ситуация оказалась тяжелой. Очевидно, нам требовался план, как выйти в низший ценовой диапазон и упорядочить модельный ряд, а также стратегия в области исследований и разработок, продаж и прочих видов деятельности.