Мои годы в General Motors - стр. 39

Возникало два типа проблем оперативного управления. Одни были вызваны слишком жесткой централизацией, как в группе du Pont, а другие – избыточной децентрализацией, как в General Motors. Вскоре с этими проблемами столкнулись многие крупные производственные предприятия США. Возможно, General Motors и группа du Pont раньше столкнулись с организационными проблемами и стали работать над их решением, поскольку в 1920–1921 годах их производственные проблемы оказались более сложными и масштабными, чем у большинства американских промышленных предприятий того времени. Я также считаю, что мы признавали существующие проблемы и рассматривали ситуацию с позиции принципов и основ организационной структуры в большей степени, чем подавляющее число бизнесменов нашего времени. В то время мы уделяли организационной структуре больше внимания, чем это практиковалось в университетах. Если приведенные ниже рассуждения покажутся вам научными и теоретическими, я уверяю вас, это не так.

Я написал «Исследование организационной структуры» для General Motors в качестве одного из возможных решений конкретных проблем, возникших в результате расширения корпорации после Первой мировой войны. Разумеется, я не могу с уверенностью утверждать, какая часть моих размышлений об управлении стала результатом моего общения с партнерами. Я полагаю, что идеи за редким исключением не бывают абсолютно оригинальными, и все же это исследование – плод моей работы в Hyatt, United Motors и General Motors. Я читал не так уж много книг, а если бы и читал, вряд ли в то время нашел бы в них что-то полезное по теме моего исследования. Кроме того, у меня не было военного опыта. За 20 лет работы в Hyatt я научился руководить одним промышленным подразделением небольшого размера и имел дело с одним базовым продуктом. Это подразделение выполняло типичные функции, свойственные любому бизнесу в сфере производства: проектирование, выпуск продукции, продажи и финансовые операции. Компанией управлял небольшой совет директоров без исполнительного комитета, и в нашем подразделении не возникало таких проблем с организационной структурой, как у General Motors.

В United Motors я впервые столкнулся с проблемами управления организацией, состоящей из нескольких подразделений, выпускающих различную продукцию. Вначале единство United Motors обеспечивала концепция выпуска автозапчастей и вспомогательного оборудования. Мы выпускали клаксоны, радиаторы, подшипники, диски и т. п. и продавали их производителям автомобилей и розничным покупателям. В отдельных ограниченных областях требовалось организовать взаимодействие подразделений, например обслуживание многочисленных продуктов небольшого размера другими подразделениями. Нанимать сторонние сервисные службы для небольших продуктов было невыгодно. Поэтому 14 октября 1916 года я основал единую национальную корпорацию United Motors Service, Inc., включавшую сервисные подразделения более чем в 20 крупных городах, а также несколько сотен дилеров в других точках. Какое-то время подразделения не принимали новую организацию, но я убедил их в необходимости такой структуры и впервые увидел, что отказ децентрализованных подразделений от части их функций идет на благо всей организации. Эта система организации сервисного обслуживания по-прежнему работает в General Motors и растет вместе с развитием бизнеса. Я также собирался создать единую исследовательскую лабораторию, и скорее всего мы бы сделали это, если бы не вошли в состав General Motors. В United Motors я установил единство бизнес-целей на основе принципа рентабельности инвестиций. Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности для оценки вклада каждого подразделения в общее дело. В связи с этим я разработал систему стандартной бухгалтерской отчетности, о которой Альберт Брэдли (Albert Bradley), финансовый директор General Motors, позже любезно сказал, что для непрофессионала она получилась вполне неплохо.