Миллион на цветах. Флористика как успешный бизнес - стр. 5

Почему-то я слепо верил в то, что любой компании выгодно сохранять отношения с работниками, которые приносят прибыль и добросовестно трудятся, но, увы, в моем случае это оказалось совсем не так.

Самое интересное, что из всех салонов, в которых я успел поработать, меня увольняли. Причем тихо, одним днем, без объяснения причин. Просто ставили перед фактом: «Ты здесь больше не работаешь».

В Москве я несколько раз оставался буквально без средств к существованию за дверями магазинов, которым приносил хорошую прибыль.

Работая в творческой сфере, мы часто сталкиваемся с понятием профессиональной ревности.

На протяжении долгого времени моего становления как профессионала я настолько глубоко вживался в компанию, в которой трудился, так сильно хотел олицетворять ее ценности и просто стать самым компетентным сотрудником, что рано или поздно клиенты начинали видеть во мне хозяина салона.

Ко мне приходили с вопросами посетители, со мной советовались сотрудники, самые ответственные и креативные заказы передавали мне. И это случалось не потому, что я забирал их себе, просто люди просили, чтобы именно я собирал им букеты. Чем больше мне доверяли клиенты, чем весомее становился мой авторитет среди коллег, тем более ревностно относилось ко мне руководство.

В 2002 году я уже получил достаточный опыт и устроился в престижный бутик «Флорина» в Центральном доме актера на Арбате.

Помимо меня там трудились восемь опытных флористов. Примерно через год большая часть постоянных клиентов компании целенаправленно стали обращаться только ко мне.

Вскоре руководство заинтересовалось, почему у половины работающих флористов почти нет заказов, в то время как мое время поминутно расписано на недели вперед.

Появилась серьезная проблема, которая требовала быстрого решения.

С одной стороны, прибыль магазина увеличилась, постоянные покупатели как приходили, так и приходят в магазин. Уволить людей, не загруженных работой, тоже было невозможно, потому что тогда бутик попадет в полную зависимость от одного сотрудника. Нельзя было допустить имиджевой монополии внутри компании одним флористом, особенно если он не на руководящей должности. Но ведь и терять такого сотрудника абсолютно невыгодно!

Когда недовольство персонала стало переходить разумные границы, директор бутика приняла решение об открытии нового подразделения внутри фирмы. Так появилась «Авангард-Студия».

В магазине «Флорина» организовали небольшую стойку премиум-обслуживания для клиентов, желающих сделать заказ именно у Араика Галстяна. Приходящие для меня заявки принимали два менеджера, и в итоге сложился маленький бизнес внутри большого магазина цветов. Директор бутика оставляла мне 40 процентов от заказов «Авангард-Студии», из которых я оплачивал работу своих менеджеров.