Координация - стр. 4

Правильные названия важны, так как члены команды должны распознавать и понимать цель этих действий. Такие названия, как «пятиминутка», сообщают лишь о том, что руководитель мечтает разделаться с этой работой за 5 минут, и ничего больше. Когда несколько человек принимают участие в работе какого-то совета, они являются группой, у которой есть определенная цель. Чтобы они могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название. Сложно сделать что-то хорошее, являясь членом группы «пятиминутка».

Важно понимать, что председатель совета по координации является руководителем членов совета только в момент его проведения, он не является для них руководителем в остальное время. Например, председателем Рекомендательного совета является один из руководителей отделений, выбранный членами совета, кандидатуру которого одобрил более высокий орган – Исполнительный совет (совет, в который входит Исполнительный директор и его заместители).

Председатель Рекомендательного совета руководит членами совета исключительно в рамках действий, необходимых для проведения координации. Он не отдает распоряжений относительно их областей деятельности, но может давать указания, чтобы они следовали процедуре координации на совете. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета был руководитель технического отделения, он умело руководил еженедельными заседаниями Рекомендательного совета, но при этом не являлся руководителем ни одного из членов совета.

В небольших компаниях из-за совмещения постов может возникать ситуация, когда в координационный совет входят люди, находящиеся при этом в прямом подчинении. Например, заместитель директора по административным вопросам (руководит руководителями отделений построения и распространения) также выполняет функции руководителя первого отделения. Как руководитель первого отделения он также является членом Рекомендательного совета. Если кроме него в совет входят только руководители отделений, разумно именно его назначить председателем Рекомендательного совета.

Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство все равно его провалит. Производственники в свою очередь обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты – явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация. Естественно, когда вы начнете ее внедрять, на первых советах по координации придется улаживать множество разногласий. Нужно просто пережить этот первый этап – противоречия постепенно будут сглажены. Пока же они существуют, не стоит ожидать согласованности действий и сотрудничества между подразделениями, в этот период решение порожденных разногласиями проблем ляжет на плечи руководителей. Выход из этой ситуации только один – наладить координацию действий всех подразделений, где это необходимо.