Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании - стр. 3
Я была в замешательстве. С точки зрения логики, все доводы противников единорога были оправданны. Он мог раздражать более серьезных пользователей, а технически неопытный человек вполне обоснованно принял бы его за признак неполадок с компьютером.
В то же время я верила, что наша задумка должна сработать. Это была небольшая награда за хорошо проделанную работу. Первые отзывы были положительными, и я решила, что единорог станет популярным благодаря сарафанному радио.
Однако одной моей веры оказалось недостаточно, ведь я не могла заставить всех делать то, что мне хочется.
Я много раз говорила своим подопечным, что PM не может просто отдавать приказы. Он должен разработать концепцию, собрать данные, взвесить риски и мотивировать людей следовать общей идее, цели или задаче.
Именно в этом и заключается сложность управления продуктом. Приходится решать множество разноплановых задач с большим количеством заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Безусловно, мы становимся опытнее по мере продвижения в карьере, но вместе с тем мы сталкиваемся с более сложными проблемами и ставим все более амбициозные цели. Это как шарить в темноте в поисках выключателя, но постоянно натыкаться на маленький фонарик.
Надежда, которую зажигает эта книга
У хорошего PM есть цели. Есть они и у нашей книги (а это тоже продукт). Вот эти цели.
Наша цель – создать руководство, которого у нас раньше никогда не было.
Когда я только начинала свою карьеру PM в Microsoft, в моем распоряжении были советы моих менторов. Но этого было мало. Никто не мог усадить меня, как в школе, за парту и научить тому, что значит быть продакт-менеджером и как стать лучшим из них. Не то чтобы никто не пытался, просто для этого требовалось слишком много объяснений. И я даже не могла себе представить, насколько сложными станут мои задачи по мере развития карьеры.
В Google я пришла по программе APM. Здесь я продолжала узнавать много нового о создании потрясающих продуктов. При этом сложность принимаемых решений росла. Моя работа больше не вписывалась в понятную структуру с четко расписанными проектами и установленными сроками. Теперь я должна была взаимодействовать с целой командой, чтобы решить, какими проектами заняться и когда выпускать продукт на рынок. От меня ожидали, что я буду управлять стейкхолдерами и стратегией, а еще своей собственной карьерой. Я как губка впитывала информацию, которой меня пичкали менторы, но мне все равно казалось, что, как только что-то начинало получаться, я сразу все портила.
Наша цель – создать руководство, которого никогда не было у наших учеников.