Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему - стр. 4
Удобно формулировать гипотезы в формате «Если…, то…”. Их легко проверить на следующей ретроспективе, исследовать причины успеха или неудачи.
Примеры:
– Если мы в течение месяца будем публиковать в социальных сетях посты, обрабатывающие возражения наших клиентов, мы увеличим заявки на 30%
– Если мы автоматизируем процесс изготовления таких-то деталей, мы снизим затраты на производство на 15% в год
– Если мы внедрим систему обратной связи для наших клиентов на всех интернет-площадках, через 6 месяцев мы увидим уменьшение отрицательных отзывов
– Если мы внедрим мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, то через год увидим снижение текучести кадров
– Если мы изменим дизайн нашего сайта на более современный и удобный для пользователя, через месяц мы заметим увеличение конверсии из посетителей в заявки
Понятно, что если в формулировке гипотезы вы закладывали улучшение в 30%, а получили рост только в 29%, мы пренебрегаем разницей и посчитаем, что план выполнен.
Такая формулировка позволяет легко и быстро проверить, достигнут ли результат. Достаточно прочитать формулировку на следующей встрече и соотнести с полученным результатом. Если результат отрицательный, можно обсудить причины и сформулировать новые гипотезы. Здесь нет «простора для интерпретации», эффект либо получен, либо нет. Это позволяет сильно сократить сроки обсуждения и улучшит фокус на изменениях.
Улучшать или делать что-то принципиально новое?
В 2016 году в России начали говорить о двух принципиально разных подходах к рабочим процессам: run – постоянное совершенствование и улучшение, change – создание кардинально нового.
Герман Греф (председатель правления «Сбербанка») в одном интервью объяснил разницу так:
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое – это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе – это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять»
Есть мнение, что одним людям лучше удается работа, связанная с постепенными улучшениями (их называют «раннеры»). Раннеры любят планы и достаточно предсказуемый результат. Другим же больше нравится создавать новое, делать то, что еще не делал никто, пусть даже хороший результат не гарантирован (ченджеры).