Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость - стр. 84

Обладая острым политическим чутьем, Жэнь Чжэнфэй хорошо отдавал себе отчет в том, какими последствиями был чреват на том этапе истории статус акционера-мажоритария.

Хотя Жэнь Чжэнфэй и владеет самой крупной долей в акционерном капитале Huawei, она составляет всего 1,4 процента, а держатели остальных 98,6 процента акций – сотрудники компании. По состоянию на конец 2016 года из 180 000 сотрудников Huawei ее пайщиками являлись 80 000 человек, внешние акционеры уставом не предусмотрены. Таким образом, компания не имеет аналогов в мировой практике по степени рассредоточения акционерного капитала, да и в истории бизнеса в целом трудно отыскать сопоставимые феномены. Так в чем источник силы Huawei? Что за «ядерный реактор» придает ей небывалую мощь? Из бесед более чем с сотней руководителей Huawei мне стало ясно: большинство из них склоняются к мысли, что этот «реактор» – система долевого участия сотрудников в прибыли, поскольку каждый чувствует себя совладельцем компании и все сражаются за ее успех плечом к плечу. В ответ на просьбу охарактеризовать Жэня Чжэнфэя почти никто не забывает упомянуть о его преданности делу, самоотдаче в работе и бескорыстии. Бай Чжидун, капитан команды «красных»[119] Huawei, отметил: «Жэнь – человек слова. Для меня это наилучшая из всех возможных характеристик. Много ли в мире найдется лидеров, по-настоящему верных своему слову? А он как сказал единожды, что будет делиться прибылями со своими работниками, так и делает это вот уже более двадцати лет, все-все делит между 80 000 сотрудников, а себе оставляет лишь самую малость».

Важно не то, как лидер преподносит себя, – истинный авторитет он завоевывает лишь реальными результатами своих дел.

Кое-кто утверждает, что примененная Huawei схема долевого участия сотрудников многим из них успела принести выгоду, но именно она рано или поздно погубит компанию. Как всем без исключения цветам на роду написано отцвести и завянуть, так и бизнесу Huawei достаточно будет единожды забуксовать, а компании – остановиться в росте или, тем паче, начать нести убытки, чтобы частично или полностью лишившиеся дивидендов сотрудники утратили сплоченность и преданность делу, поднявшие Huawei к сегодняшним высотам. И это не мнение паникеров! Тогда какую же систему обороны нужно выстроить, чтобы застраховать себя от малодушия или капитуляции менеджеров в случае попадания компании в подлинно критическую ситуацию? Есть ли вообще в природе механизм подобного рода, доступный акционерным обществам? Самый фундаментальный вывод более или менее очевиден: это развитие. Лишь здоровая, растущая компания способна обеспечивать устойчивое сплочение рядов своих функциональных подразделений и сотрудников; в свою очередь, обязательные условия устойчивого развития компании – наличие грамотной политики стимулирования кадров и здоровая организационная культура.