Хорошая, плохая, продающая. Мастерство презентации 2.0 - стр. 6
– Да, у нас запрещен PowerPoint на внутренних встречах, где мы принимаем решения. Но это не та встреча, где мы принимаем решения.
– Хорошо, а почему он запрещен на этих встречах?
– Понимаете, когда люди выступают с PowerPoint-презентациями, выигрывают харизматики. Мы не хотим, чтобы выигрывали харизматики, потому что мы не хотим принимать решения, исходя из харизмы. Харизма нерелевантна в нашем бизнесе. Мы хотим принимать решения, основываясь на объективных данных.
Получается, что в мире, где буквально все менеджеры развивают харизму, эмоциональный интеллект и другие столь же эфемерные качества (или навыки? Никто точно не знает), есть компания, которая нашла смелость хотя бы внутри собственных стен заявить: «Харизма нерелевантна для принятия решений»? Похоже, это так. Сегодня эта компания стоит триллион долларов.
В Amazon есть программы развития soft skills[3]. Глава Amazon Джефф Безос прекрасно выступает на публике, используя слайды. Видно, что ему нравится выступать, как это нравится делать человеку, который не умел, а потом научился. Он явно копирует Стива Джобса. Он харизматичен – хотя, откровенно говоря, я до сих пор не могу понять, что именно означает это слово. Он совершенно не против, когда клиенты Amazon принимают эмоциональные решения о покупках – что, может быть, и нормально. Цена вопроса, как правило, невелика. Но, похоже, он не хочет принимать эмоциональные решения сам, и он против, когда это делают его подчиненные. Увы, эмоциональные решения – не всегда хорошие решения. В 2002 году Нобелевская премия по экономике была вручена Дэниэлу Канеману – человеку, в мире экономики малоизвестному; он скорее экспериментальный психолог, чем экономист. Популярное мнение о его работе гласит, что он якобы доказал: никакого рационального homo economicus не существует, люди принимают большинство решений, основываясь на эмоциях, то есть слушая свой внутренний голос.
Я по образованию экономист, и у меня есть знакомые, которые до сих пор работают по специальности. Ни один из них не сознается, что когда-либо верил в такое карикатурное восприятие людей – нечто вроде рациональных роботов, – которое Канеман якобы опроверг. На самом деле у его работы есть вторая сторона – именно благодаря ей, как я полагаю, он и получил Нобелевскую премию, – и вот на нее обращают внимание намного реже.
Канеман показал, насколько ужасающе низким может быть качество интуитивных решений. Да, мы постоянно принимаем решения нерационально. Хорошо ли это? Хотим ли мы таким образом принимать решения по поводу миллиардов долларов, рублей или биткойнов? Сотен тысяч человеческих жизней?