Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - стр. 89

. «Качественный продукт по более низкой цене» – уникальное ценностное предложение (это выражение вряд ли понравилось бы Биллу и Дэйву), на котором НР сможет выехать из гаража Дэйва и Люсиль и рвануться вперед.

Заказ Диснея был первым действительно большим заказом для молодой компании, денег у которой было в обрез. Чтобы справиться с ним, Хьюлетт из своего кармана частично оплатил покупку комплектующих. У Билла был знакомый в технологической компании ITT, с помощью которого удалось договориться о том, что она заплатит 500 долларов за патентование генератора конструкции Билла за рубежом и поможет получить патентную защиту в США. Полученные деньги удвоили капитал НР. Дела Билла и Дэйва стали налаживаться. А их наставник продолжал внимательно наблюдать за ними. Впоследствии Терман писал, что «если машина [Паккарда] стояла в гараже, то это означало, что заказов в работе нет, а если она была припаркована на улице, то это означало, что с бизнесом все в порядке»^>12. В конце 1939 года Хьюлетт и Паккард наняли своего первого сотрудника, а затем переехали из гаража в новое помещение в здании на близлежащей Пейдж-Милл-роуд. Выручка за 1939 год составила чуть более 5000 долларов (85 000 долларов в ценах 2015 года), у предприятия было 500 долларов наличных денег и не было задолженностей.

Едва ли не сразу после создания НР Фред Терман познакомил ее основателей с руководством компании General Radio – cолидной компании из той же отрасли. Билл и Дэйв рассматривали General Radio в качестве хорошего примера для подражания. Быстрорастущей НР нужно было срочно создавать внутренние регламенты и процедуры, и Паккард решил позаимствовать кое-какие идеи в это плане у General Radio: «Мы использовали их в качестве образца. В то время этом была самая крупная и лучшая компания в области электронно-измерительной техники в США. И у них был отлично организованный менеджмент»^>13. Показательно, что Билл и Дэйв оставались в дружеских отношениях с руководством General Radio и после того, как НР намного опередила ее в конкурентной борьбе.

Помимо всего прочего, в General Radio была принята уникальная для того времени компенсационная политика, которая ставила оплату труда в зависимость от производительности. Хьюлетт и Паккард использовали такой же подход в НР. Они подсчитали, что весь фонд оплаты труда составляет примерно 30 процентов от выручки. Чтобы стимулировать повышение эффективности, они привязали фонд оплаты труда к объему продаж и ежемесячно корректировали дополнительные выплаты сотрудникам в зависимости от их личной результативности.