Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - стр. 84

На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.

История становления НР формировалась эффективным стратегическим руководством внутренней экологией выработки стратегий. Однако эта глава исчерпывающе ясно показывает, что критически важная роль в стратегическом руководстве компанией принадлежала каждому из плеяды сменявших друг друга гендиректоров. Именно сменявшим друг друга гендиректорам НР (еще раз заметим – «первые» в процессе выработки стратегий по принципу «первый среди равных», принятом в таких больших, сложно устроенных организациях, как НР) приходилось разрешать стратегический диссонанс во внутренней экологии выработки стратегий, связанный с давлением изменчивости внешней и внутренней среды, и именно они должны были продвигать компанию к новым перспективным направлениям, намеченным по результатам внутренних процессов экспериментирования и селекции в период срока их полномочий. Один из бывших студентов Бергельмана, ныне гендиректор крупной строительной фирмы, метко охарактеризовал этот ключевой аспект «экзистенциальной ситуации», в которой оказывается руководитель высшего уровня, заметив, лишь отчасти в шутку, что гендиректору приходится иметь дело с проблемами, не имеющими решения (в противном случае их решили бы без его или ее вовлечения). Как будет показано в следующих главах, все гендиректора НР встречались с такого рода стратегическими дилеммами, работая над поддержанием процесса становления компании.

Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.