Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - стр. 81

Рисунок 2.3

Антихрупкая адаптивная способность

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций

На рисунке 2.3 антихрупкая адаптивная способность^>33, характерная для НР на протяжении большей части истории ее становления, показана в виде выпуклой функции. Повторим, в процессе превращения эпохи 3 в эпоху 4 часть финансовых ресурсов направления КИП была использована, чтобы помочь встать на ноги формирующемуся направлению компьютеров для предприятий. Во времена эпохи 5 только что вставшее на крыло направление средств печати стало крупным игроком на своем рынке и приняло на себя задачу поддержки быстро растущего и молниеносно коммодитизирующегося направления ПК. Сетевые технологии долгое время вообще не считались отдельным направлением, и во времена эпохи 5 на этот участок бизнеса искали покупателя. Только во времена эпохи 6 их потенциал нового направления был замечен и соразмерно поддержан. К концу 2014 года создается впечатление, что все идет своим чередом.

Однако в некоторые моменты своей истории адаптивная способность НР становилась потенциально хрупкой, негативная изменчивость многообразия природы создавала больше минусов, чем могла создать плюсов позитивная. Это показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4

Хрупкая адаптивная способность

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций

На рисунке 2.4 хрупкая адаптивная способность, характерная для НР на протяжении двух эпох ее истории, показана в виде вогнутой функции. Первая включала выделение изначального направления КИП в эпоху 5 в конце срока полномочий гендиректора Лью Платта. Из этого можно сделать вывод, что к данному моменту динамика внешней среды (отраженная во всем ее многообразии) изменилась настолько, что адаптационные потребности направлений КИП и компьютеров слишком сильно дивергировали от адаптивной способности компании, чтобы эффективно управлять ими одновременно. Второй критический момент обозначился к концу 2014 года, когда гендиректор Мег Уитмен приняла решение о выделении наиболее коммодитизированных и ориентированных на потребителя направлений и о возврате НР к фокусу на корпоративные направления. Это вновь указывает на изменения внешней среды, вследствие которых адаптационные потребности обоих типов бизнеса существенно дивергировали^>34.

Проблемы стратегической интеграции

Решения о разделении компании, которые в разные моменты истории НР принимали Лью Платт и Мен Уитмен, могут быть объяснены в категориях комплексной концепции осмысления стратегической интеграции в многопрофильной фирме на основе различения понятий «устремлений» и «ограничений»