Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - стр. 38
В середине 1990-х сетевой бизнес поручили топ-менеджеру НР Джону МакХью. Благодаря снижению цен и пожизненной гарантии на продукцию он сделал это направление, которое было переименовано в ProCurve, более прибыльным и обеспечил его рост. Это вызвало рост недовольства со стороны тех в НР, кому было выгодно плотное сотрудничество с Cisco. Когда в 1999 году на пост гендиректора НР была назначена Карли Фиорина, она хотела продать сетевой бизнес, чтобы сохранить партнерские отношения с Cisco, где она была членом совета директоров, и дала соответствующее поручение топ-менеджеру Джону Бреннану. Бреннан проявил высокую степень стратегического распознавания и решил, что направление ProCurve заслуживает большего, чем быть проданным. Он убедил Фиорину, что у сетевого бизнеса должен быть собственный отдел продаж и почти полный набор собственной инфраструктуры, что является весьма необычным делом в НР, а также переместил этот бизнес под руководство корпоративного директора по стратегии. Все это делалось под предлогом необходимости повысить шансы на выгодную продажу ProCurve. В течение нескольких последующих лет бизнес бурно процветал. После увольнения Фиорины на смену ей в качестве гендиректора пришел Марк Херд, который был очень впечатлен ростом и результатами ProCurve. Он решил не только не продавать бизнес, но и придать ему дополнительный импульс с помощью приобретения компании 3Сом. Сейчас это многомиллиардный бизнес в составе НР.
Истории развития компьютерного, принтерного и сетевого направлений бизнесов, кратко изложенные во вставках, являются убедительными примерами того, как самостоятельный стратегический процесс внутренней экологии стратегического планирования НР позволил компании эволюционировать из компании электронного приборостроения в компьютерную и позднее в сетевую компанию.
Эти истории демонстрируют также, что работа по достижению развиваемости во внутренней экологии выработки стратегий наглядно высвечивает беспорядочность процесса корпоративного становления и то, что для нее критически важно обладать высокого уровня навыками стратегического руководства. Особенно ярко они показывают важность стратегического распознавания и стратегической интеграции старших управленцев в подготовительных действиях для разрешения неопределенности между самостоятельно начатыми разработками новых направлений бизнеса и существующей корпоративной стратегией, то есть для решения вопроса о том, должно ли высшее руководство принять положительное решение по новому направлению.