Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - стр. 29

Сильное нисходящее лидерство в сочетании с сильным лидерством по восходящей создает систему стратегического руководства, которую можно охарактеризовать как «конструктивную конфронтацию». В этом случае гендиректор поощряет руководителей нижних уровней подчинения делиться экспертными знаниями и информацией, поступающей из внутренней и внешней среды с вышестоящими начальниками, для того чтобы иметь более ясное представление о стратегическом положении компании в критически важные моменты ее эволюции. Вероятно, именно такая система позволяет компании быстрее и лучше справляться с изменениями во внешней и внутренней среде. Следует особо подчеркнуть, что в этом случае обусловленный стратегический процесс обеспечивает полную ясность в направлении движения для основного бизнеса, оставляя необходимое пространство для развития самостоятельного стратегического процесса, в рамках которого развиваются инициативы, способные обеспечить будущее корпоративной стратегии.

Термин «конструктивная конфронтация» заимствован в компании Intel, где триумвират основателей (Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув) настаивал на том, что «должностная власть» (то есть более высокопоставленные и обычно старшие по возрасту управленцы) не должна затыкать рот «власти знаний» (то есть младшим по должностному положению и обычно по возрасту управленцам)^>47. Поскольку термин «конфронтация» подразумевает возможность разногласий, что может вызывать негативные коннотации особенно в сегодняшнем многоукладном корпоративном мире, стоит иметь в виду замечательный совет бывшего управляющего директора Infosys Consulting Раджа Джоши – «быть несогласным не значит быть неприятным»^>48. Использованный термин, разумеется, не столь важен, как система стратегического управления, которую он обозначает. Возможно, что многим организациям захочется использовать какой-то свой термин для обозначения системы стратегического управления, которая нацелена на извлечение максимальной выгоды из всей информации, которая может относиться к ситуации компании в настоящем и будущем^>49.

Более того, учитывая национальные и региональные культурные особенности в глобальном корпоративном контексте, стратегическим руководителям, разделяющим концепцию конструктивной конфронтации, требуется приспосабливать ее к специфике определенной культуры. Так, для японской культуры само название «конструктивная конфронтация» будет выглядеть неприемлемо, и стратегическим руководителям нужно будет находить другие слова для того, чтобы без искажений и недомолвок передать смысл этой модели, состоящий в получении неприукрашенной информации о стратегической ситуации компании в данный момент времени