Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса - стр. 11
Мне часто задают вопрос: «В какой момент нам нужно будет остановиться? Когда мы достигнем пика эффективности?» Считаю такой подход в корне неверным. Философия непрерывных улучшений – это про другое. Здесь не может быть конечного результата, здесь важен и ценен сам процесс. Потому что вы испытываете удовлетворение не от результата, а от того, каким образом вы его достигаете. Поэтому я отвечаю, что нет предела совершенству. Мы всю жизнь идем по пути непрерывных улучшений.
ФЦК работает с клиентами, которые осознают необходимость что-то менять в своем бизнесе, и эти изменения не разовые, а касающиеся культуры целой организации. Наша задача – настроить культуру непрерывных улучшений так, чтобы человеку было интересно приходить на работу, каждый день приносить какую-то пользу, понимать, как он влияет на результаты компании.
Компаний, где ничего не надо оптимизировать, не бывает. Я уже упоминал Toyota. У них есть своя программа бережливого производства – Toyota Production System, и за последние 30 лет рядовыми сотрудниками было подано более 40 млн рационализаторских предложений. Поэтому основной ресурс – в людях, которые осознают ценность своих предложений по улучшениям. Тогда компания сама себя будет выталкивать в эффективность, стремиться к новым и новым показателям, снижая себестоимость, гибко реагируя на спрос на рынке. Даже в 2009 г., когда у Toyota спрос просел в два раза, она смогла сохранить доходность, правильно перераспределив производство.
Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед – не упал. С другой – так в хоккей играть не научишься.
Путь постоянных улучшений долог. Toyota до сих пор продолжает работать в этом направлении, только сейчас они замеряют движение глаз операторов и потери: выясняют, не делают ли операторы лишних движений, выполняя те или иные операции. Речь идет о секундах. Мы же в России только начинаем этот путь: снимаем очевидные «низко висящие фрукты», исправляем ситуации, где теряются миллионы и миллиарды рублей, убираем часы и дни неэффективной работы.
Прыгнуть выше головы
А вы знали, что конечные идеи по непрерывным улучшениям эффективнее всего реализуют рядовые сотрудники? Об этом свидетельствует вся история бережливого производства, и именно на этом держится лидерство той же Toyota. Поэтому задача таких консультантов, как мы, – вытащить потенциал снизу и направить его в нужное русло. Здесь также важно, чтобы в одной точке сошлось целеполагание трех очень разных групп: акционеров компании, ее менеджмента и тех самых рядовых сотрудников, за счет энергии которых предприятие может «вытащить себя из болота», прямо как Мюнхгаузен.