Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании - стр. 4

Но уже через несколько лет о DEC пишут совсем в ином ключе. «Digital Equipment Corporation необходима хорошо продуманная реорганизация. Объем продаж мини-компьютеров – ее основной линии продуктов – катастрофически снизился. План реорганизации, принятый два года назад, провалился. Системы прогнозирования и планирования производства также абсолютно не оправдали себя. Снижение расходов не отразилось на прибыльности… Однако настоящей трагедией могут обернуться упущенные компанией возможности. DEC потеряла два года, пытаясь с помощью полумер утвердиться на преобразовавшем всю компьютерную отрасль рынке персональных компьютеров и рабочих станций»[6].

Как и в случае Sears, те самые решения, которые привели DEC к упадку, были приняты в то время, когда компанию считали образцовой с точки зрения эффективности ее менеджмента. А ведь именно тогда DEC никак не отреагировала на появление настольных компьютеров, которые завоевали рынок спустя лишь несколько лет.

Sears и DEC оказались в отличной компании. Компания Xerox долго лидировала на рынке фотокопировальных устройств для крупных копировальных центров с большой нагрузкой, однако проглядела гигантский рост и прибыльные возможности рынка настольных копировальных аппаратов, на котором стала лишь одним из второстепенных игроков. Хотя сейчас сталелитейным мини-заводам принадлежит 40 % производства стали в Северной Америке, в том числе почти все региональные рынки арматуры, брусов и болванок, ни одна из крупнейших сталеплавильных компаний – ни в Америке, ни в Азии, ни в Европе – в 1995 г. не планировала строить мини-заводы. Из 30 производителей одноковшовых тросовых экскаваторов только четыре выжили после 25-летнего перехода к гидравлической технологии.

Как мы увидим дальше, список лидирующих компаний, которые потерпели неудачу при «подрывных» изменениях в технологии и структуре рынка, очень длинный. На первый взгляд общего шаблона развития событий нет. В одних случаях новые технологии развивались быстро, в других – десятилетиями. Иногда разработка новых технологий была сложной и дорогостоящей, а порой они появлялись по мере естественного развития лучших достижений зрелых компаний. Однако во всех этих неудачах мы видим нечто общее: решения, приведшие к краху, были приняты в то время, когда лидеры считались лучшими в мире.

Есть два варианта объяснения этого парадокса. Согласно первому в таких компаниях, как Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox и Bucyrus Erie, никогда не было достойного руководства. Возможно, их успех – результат удачного стечения обстоятельств и случайно принятых правильных решений, а не грамотного управления. Возможно, вслед за этим начались трудные времена, поскольку кончилось везенье. Возможно. Другое объяснение состоит в том, что никто из смертных не мог бы управлять этими компаниями лучше: ими руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.