Цифровизация - стр. 4

Следует особо отметить, что ни одна из этих статей не посвящена исключительно внедрению новых цифровых технологий. Напротив, речь идет прежде всего о том, как перестроить работу организации таким образом, чтобы сотрудники могли правильно реагировать на новые возможности, открывающиеся благодаря цифровым технологиям. Конечно, эти возможности (как и риски) будут модифицироваться по мере изменения самих цифровых технологий. И цифровым лидерам придется лавировать, выбирая для своих организаций правильные ориентиры в обстановке непрерывных и порой неожиданных изменений. О наступлении такой реальности предлагает задуматься глава 17 «Лидерство в непредсказуемом мире».

Необходимыми «строительными блоками» для перехода на цифровые технологии являются соответствующие знания и навыки, но, кроме них, нужно еще и стремление к лидерству.

Для преобразования организации необходимо прилагать соответствующие усилия. Многие руководители отмечают, что основным препятствием эффективной цифровизации является наличие слишком большого количества конкурирующих между собой программ. Сегодня это абсолютно естественно, но, только выделив цифровизацию в качестве важнейшей задачи, организация сможет правильно расставить приоритеты. Некоторые компании даже назначают специального сотрудника – директора по развитию, который инициирует программу и руководит выполнением основных работ по переходу на цифровые технологии.

Время цифровизации уже настало. Несоответствие между тем, что обещает (или чем может угрожать!) переход на цифровые технологии, и прежними принципами и методами работы компаний становится все более явным. Не надо дожидаться, пока с рынка поступят сигналы, подтверждающие, что ваша бизнес-модель устарела и больше не работает. Скорее всего, когда вы спохватитесь, будет уже поздно. Цифровизация требует переосмысления и поступательной перестройки всего бизнеса шаг за шагом, в течение определенного времени.

Успешная цифровизация – это не однократное действие, а непрерывный процесс, требующий гибкости мышления и создания организационной структуры, которая позволит компании постоянно реагировать на возникающие цифровые тренды. При экспериментах с новыми цифровыми бизнес-процессами компании часто используют как мантру слова «быстрое прекращение» (fail fast). Это звучит убедительно, но на самом деле проблема может быть прямо противоположной: не все руководители уделяют достаточно времени размышлениям, что следует делать, если они действительно добьются успеха, и как использовать достигнутые успехи для осуществления фундаментальных изменений на предприятии.