Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией - стр. 14

Этот подход к работе (описанные выше пять практик), а также стоящее за ним мировоззрение и создают те самые установки ценного сотрудника, с помощью которых можно внести значимый вклад в работу.

Пять приемов ценных сотрудников

Давайте посмотрим, как Маниндер Соуни, директор по анализу данных в Adobe, справился с несколькими повседневными сложностями, которые позволяют ценным сотрудникам проявить себя.

Проблема знакома практически любой крупной организации. Она заключалась в существовании «островов данных» – независимых информационных систем, которые не сообщаются друг с другом. Компания Adobe столкнулась с этим, когда решила собрать всеобъемлющую информацию о том, как клиенты взаимодействуют с Adobe через рекламу и сам продукт. Шантану Нарайен, генеральный директор Adobe, продолжал настаивать на необходимости создания прямой и точной системы оценки результативности бизнеса на всех этапах пути клиента, однако, несмотря на многочисленные попытки, ни одна из принятых мер не решала поставленную задачу. Поэтому двадцать пять человек, в основном из старшего руководства корпорации, собрались в комнате совещаний на целый день для квартального обзора деятельности.

Среди присутствовавших был и Маниндер Соуни. Он должен был сделать две презентации: сначала обрисовать подход к борьбе с оттоком клиентов, а затем представить единый взгляд на продажи, маркетинг, продукцию, финансы и другие категории информации. Маниндер был на этом совещании самым младшим, но всегда смотрел на бизнес широко и славился умением превратить большие запутанные проблемы в легкие для понимания. Он часто бросался к доске с маркером и показывал суть проблемы, с которой не могли справиться часами.

Сейчас руководители обсуждали различные подходы к удержанию клиентов и пожизненной ценности. Кто-то хотел больше «приборных панелей», чтобы отслеживать многочисленные элементы бизнеса, другие предлагали «заплатки», чтобы сразу добиться улучшений, но общее решение ускользало. Более того, не было даже единого мнения, в чем, собственно, заключается проблема. Все понимали, однако, что действовать надо без промедления.

Пришло время первой презентации Маниндера об оценке оттока клиентов. Он изложил текущую структуру данных и очертил совсем другой подход, который, как ему казалось, поможет компании лучше измерить и проанализировать эти процессы. Руководители начали задавать подробные вопросы об обосновании, стратегии и потенциальных последствиях такого предложения. Маниндер был спокоен. Он объяснял, что дополнительные параметры сами по себе не решают проблему, а выводы на основе обособленных данных могут привести к плохим ответам. Уже к послеобеденному перерыву ему была назначена более крупная задача: по поручению генерального директора он возглавил не только управление клиентскими данными, но и стратегию по удержанию клиентов.