Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода - стр. 12
Через два года я покинул Unisys и перешел в компанию Price Waterhouse (PW) в качестве младшего консультанта. Уже на третий день работы меня определили в большой консалтинговый проект, который PW вела в то время: внедрение системы планирования ресурсов предприятия (SAP ERP) в одной из крупнейших нефтехимических компаний в мире. Я был удивлен большим количеством консультантов в проекте: включая разработчиков SAP, их было больше 30. Мне выделили место в отделе обеспечения проекта, который отвечал за административную часть. Первая задача состояла в том, чтобы добиться от членов проектной команды, чтобы те заполнили свои табели учета рабочего времени, на основании которых PW могла выставить счет клиенту. Что ж, никто не становится генеральным директором сразу, вот и я начал с самого низа. Несмотря на большой объем выделенных ресурсов и понятные методы управления, проект отставал от графика на два года. Абсолютная преданность команды делу не уменьшала огромного количества проблем. Тогда я усвоил второй ценный урок: ИТ-проекты отличаются от других – традиционные методы управления проектами в этом случае, похоже, не работают.
После этого я занимался еще двумя проектами: первый был связан с переходом на евро, а второй – с проблемой компьютерного сбоя в 2000 г. из-за смены дат. Это были проекты разных типов, и больше всего меня поразило, что и тот и другой имели наивысший приоритет в планах топ-менеджмента. На них было выделено много ресурсов, как внутренних, так и внешних. Сотрудники компании работали в проектах на полную ставку, чего я раньше никогда не видел. Высшее руководство было глубоко вовлечено в проекты, постоянно отслеживало их осуществление и играло в нем активную роль. Планы включали всестороннюю проверку и действия на случай непредвиденных обстоятельств. В отличие от моих предыдущих проектов, эти – более значимые и сложные – были выполнены точно в срок.
Работая консультантом в PW, я пережил первое из четырех крупных слияний, когда компания объединилась с Coopers & Lybrand. Оно привело к созданию PricewaterhouseCoopers (PwC), одной из крупнейших аудиторских и консалтинговых фирм в мире.
Если вы рядовой сотрудник, то последствия такого слияния вам неизвестны. Сначала все звучит великолепно. Руководители подают это как шаг, который будет выгоден обеим компаниям. Однако теперь, с опытом нескольких слияний, я понимаю, что всегда одна из них проигрывает, а другая выигрывает.