Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - стр. 17
Успешная реализация сквозного процесса на предприятии требует немалых усилий на каждом организационном уровне. Хотя основная цель процессного подхода – улучшить обслуживание клиентов, поняв их нужды и потребности (услышать голос покупателя), но нельзя забывать и об интересах бизнеса (услышать голос бизнеса). Поначалу вам будет непросто достигнуть этого равновесия. Опыт внедрения процессов в различных компаниях позволил нам выделить девять ключевых принципов, которыми необходимо руководствоваться при внедрении процессного подхода. В последующих главах мы подробно изучим эти принципы и то, как они влияют друг на друга. В качестве примера мы приведем множество историй из опыта работы компаний. Некоторые из этих компаний вам, скорее всего, знакомы. О других вы никогда не слышали по одной простой причине: мы изменили названия, чтобы не смущать их руководство, которому вряд ли захочется выставлять напоказ свои промахи и неудачи или, напротив, разглашать секреты успеха. Чтобы вы могли лучше себе представить, о чем пойдет речь на страницах этой книги, давайте еще раз вернемся к ситуации в компании Andren Aerospace, изучим выявленные проблемы и в качестве решения предложим внедрить сквозной процесс.
В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.
Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.