BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - стр. 7
Кризис по ту сторону экрана
Антон Пальчиков,
старший консультант BI TO BE
Для «Кронверк Синема» мы ввели в самый разгар кризиса годовой цикл обучения для управляющих кинотеатрами. За счет этого они вышли на рынок более сильными, смогли справиться с ситуацией, которая сложилась на рынке. Кризис помог им стать мудрее. Так они прошли естественный отбор, ведь многие компании в кризис начинают резать издержки, и первыми под нож идут программы обучения персонала. Но есть и другие компании, которые говорят себе: «Кризис – отлично! Сейчас конкурентам станет плохо, а мы в это время проведем обучение, и когда кризис закончится, мы получим опыт, конкурентное преимущество и вырастем». Топ-менеджмент «Кронверк Синема» пошел именно таким путем.
Наталья Рогова,
HR-директор «Кронверк Синема»
Мы работали с BI TO BE по программе развития лидерства для управляющих и заместителей управляющих кинотеатров, которая была необходима в период реорганизации компании. Перед обучением проводили оценку персонала методом 360 градусов, на этом этапе уже было понятно, кто из руководителей кинотеатров готов двигаться с компанией в векторе тех изменений, которые были намечены, а кто нет.
Начну с того, что таких программ раньше не было в этой компании вообще! Это первый опыт таких глобальных программ обучения годовых, которые перемежались с практикой и теорией. Конечно, сначала было сопротивление: перемены, необычно, странно. Но когда люди поняли, что это не дополнительная нагрузка, а помощь, то, соответственно, поменялось и отношение. Все отзывы об Антоне Пальчикове были положительными.
В первую очередь мы пытались развить лидерские компетенции, заставить людей подумать о том, каков должен быть их личный вклад для того, чтобы компания достигла поставленных целей. И эта программа развития лидерских компетенций и помогла достичь новых показателей, которые ставились перед подразделениями.
Естественно, была программа cost cutting: примерно на треть сокращались расходы на персонал. Но это было не бездумное сокращение – мы занимались разработкой новой политики управления персоналом, новой организационной структуры, соответственно новым распределением обязанностей, кроссфункционалом. Кроме того, что нам надо было полностью поменять свои взгляды на стиль работы, на рабочие процессы, нужно было поменять и некоторые свои лидерские ориентации и свои лидерские отношения ко всем этим процессам, чтобы не только самому вовлечься в изменения, но еще вовлечь весь персонал, который в этом участвовал. И без этого, наверное, ничего бы не получилось.