BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - стр. 34
2. Как вы можете помочь мне в управлении бюджетом? Главное – научиться находить то самое ценное, что есть в консалтинговых услугах. Иногда консультант требует стандартную оплату за свои услуги, которая кажется завышенной, потому что эти меры, по вашему мнению, не отобьются, и наоборот, иногда цена консалтинговых услуг невелика, а для компании они могут иметь большую ценность.
3. Чему вы можете научить меня, чтобы моя работа стала лучше? Готовность консультанта учить, делиться информацией показывает его заинтересованность не только в быстром исполнении непосредственного задания, но и в долгосрочных результатах. Кроме того, это создает дополнительную ценность, так как в будущем вы можете решать проблемы компании самостоятельно, не прибегая к услугам консультанта.
4. Чему вы научились у меня, чтобы иметь возможность лучше помогать мне в будущем? Обучение – это улица с двусторонним движением. Профессионалы всегда демонстрируют, что готовы постоянно развиваться и учиться, углубляясь, в том числе и в ваш бизнес, ваши проблемы, стиль управления и т. д. Если консультант так «велик», что остался с тем же, с чем и пришел, то, скорее всего, новых перспектив сотрудничества с вами он не увидит.
53. Что мы можем сделать для улучшения нашего с вами взаимодействия? Компания-заказчик и консультант-исполнитель несут коллективную ответственность за развитие и улучшение отношений между собой. Необходимо готовиться к встречам, ставить четкие цели, привлекать консультанта до начала проекта, а не в процессе… Эти вопросы просты, как и все гениальное. Но за каждым из них, особенно в России, идет настоящая битва за «правильный ответ». Цели топ-менеджера могут не совпасть с целями владельца, обучение консультантом заказчика не всегда гарантия того, что в будущем они будут сотрудничать, и наконец, самый серьезный фактор – это установление доверия между консультантом и компанией в лице владельцев и/или топ-менеджмента.
Алексей Саров,
заместитель генерального директора компании «Алватекс ЗТМ»
Иногда за «кружкой чая» происходят непроизвольные профсоюзные собрания отечественных работодателей: бизнесмены собираются вместе и начинают изливать друг другу душу: «А мои-то консультанты что учудили!..», «Консультанты – просто кровопийцы!», «Да, стоят дорого, внятного ничего сказать не могут, что делать-то, как решать… но без них не получается», «С ними плохо, а без них – еще хуже!». И далее – в том же духе.
А если серьезно, существует вопрос формирования личного доверия между предпринимателями и консультантами, включающего в себя и доверие к определенной компании, группе лиц. У меня был перед глазами ярчайший пример – с нами работал специалист, по моему мнению, достаточно высокого уровня, и я у него многому научился. Потом он ушел в консалтинг, и так сложилось, что этот специалист стал проводить определенную консультационную работу в одной из компаний, где раньше работал. Когда этот человек был сотрудником компании, его воспринимали иначе, его считали авторитетом. К сожалению, когда он пришел как консультант, то с сессии, которая планировалась на 2 дня, люди вставали и уходили со словами «Мы теряем время. Нам все это известно». При этом совершенно точно перед ними был человек далеко не глупый и грамотно излагающий свои мысли. Но когда он попробовал себя в качестве консультанта, у него не получилось. На мой взгляд, это произошло потому, что на каждом этапе развития бизнеса совершенствуются компетенции и консультанта, и консалтинговой компании, развиваются и клиенты, и команда, которая консультирует. Если они развиваются одинаково, с одинаковой скоростью, – это одна ситуация, а если кто-то кого-то обгоняет – увы, другая. Вполне возможно, что в его консалтинговой компании сложилась ситуация второго типа: консультант развивался медленнее, чем его клиенты.