BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - стр. 21
– Бо-о-о-же! Да вы даже не понимаете, как вы больны! Слушайте, у вас пять минут до гибели! Но мы вам, возможно, сумеем помочь… М-да!
– Да, неужели я умираю?!! Доктор, мне еще можно помочь? Еще не все потеряно?! Сколько это будет стоить?
Такие «консультанты» сразу вызывают отторжение, и мы прощаемся с ними навсегда, потому что в курсе этой «технологии продаж». Другое дело, когда люди совершенно честно, как хороший врач, не делая никаких предварительных выводов, долго с тобой разговаривают, затрагивая как бы отвлеченные темы. Это иллюзия, что затронутые в диалоге с консультантом темы не дают ему нужной информации. Ведь нужна комплексность восприятия, разные кусочки мозаики, которые ты постепенно выстраиваешь, и в какой-то момент получаешь более полную картинку, а иногда она даже становится объемной. Тогда ты понимаешь, что, с одной стороны, это круг, а с другой – треугольник, а по сути – конус.
Будучи внутри организации, как правило, крайне сложно сформулировать что-то о ней однозначно, кроме самых простых случаев. Я не хочу сказать, что замыливается глаз. Хотя это тоже возможно. Просто мы слишком много об этом знаем. И начинаем пытаться, во всяком случае я, как человек, склонный к анализу, учитывать всевозможные нюансы, включая детали третьего, четвертого, пятого порядка: «А что будет, когда вот это повлияет на то, и как оно отыграет сюда?..» И мы вводим все эти нюансы в модель, которая условно усложняется в несколько раз и становится избыточной, нетехнологичной. Опять же, человек со стороны, консультант, который сумел понять основные механизмы и главные движущие силы, не знает всех этих деталей. Мы можем ему сказать то, что считаем очень важным, а он просто выберет, сделает фильтрацию. Это очень важно. Это, вероятно, и есть то, что называют коучингом.
Валерий Гарифуллин,
генеральный директор компании «Алватекс ЗТМ»
Я хотел бы вспомнить одно мероприятие. Его проводила Наталия Боровикова. Это был выезд на выходные под Зеленогорск. Я сам, к сожалению, в нем не участвовал, но наш коммерческий блок был полностью задействован. Мы получили очень интересный и полезный опыт. Во-первых, были даны оценки личностных характеристик сотрудников, во-вторых – рекомендации по корректировке, советы. Мне запомнился следующий эпизод. Когда мы стали разговаривать о кадровых проблемах, Наталия сказала, что слабое звено – один из наших топ-менеджеров. Это было как гром среди ясного неба, поскольку этот человек был с нами практически с момента основания компании, в его руках были сосредоточены серьезные активы. И он являлся самым слабым звеном бизнес-модели. Это прозвучало довольно неожиданно. Принять это и согласиться с мнением консультанта было очень непросто. В компании BI TO BE увидели и попытались донести до нас простую истину: если мы не решим эту проблему, развиваться дальше компании будет сложно. Следовательно, управленца необходимо сменить. Мы не придали этому значения. Прошло примерно полтора года, и стали поступать «тревожные звонки», «сигналы», в результате чего мы вернулись к этому разговору с Наталией. Тогда мы задали вопрос, который нужно было задать раньше, а не спустя полтора года: «А почему все-таки он?» Ответ в общем-то был прост и ясен. Конечно, нам, собственникам, видится иррациональным менять привычные механизмы, когда бюджетом управляет человек, работающий в компании давно и хорошо знающий рынок и которому мы практически полностью доверяем. За все время работы у нас не было ни одной официальной претензии к этому руководителю. И это одна из причин нежелания что-либо менять.