100 способов мотивации - стр. 4
Джордж С. Паттон
Вы не можете мотивировать тех, кто вас не слышит.
Если ваши слова отскакивают от подчиненного, как горох от стенки, то не имеет значения, насколько хорошо и правильно вы говорите. Вас не слышат. Чтобы мотивировать людей на какие-то действия, нужно, чтобы они вас слышали.
А чтобы они вас услышали, надо сначала услышать их. По-другому не получится. Не получится, если вы все время будете идти впереди. Потому что ваши сотрудники должны сначала оценить то, что вы с ними на одной волне и понимаете их потребности и проблемы.
Гуру менеджмента Уоррен Беннис как-то сказал:
Первое правило коучинга – коуч должен быть внимательным слушателем. Это значит, что он должен понимать и сопереживать тому, что ему говорят, то есть «настроиться» на волну своего собеседника. Короче, сущность лидерства заключается в способности лидера изменить точку зрения и образ мыслей других людей. Это нелегко. Нет необходимости говорить, что большинство из нас часто думают, что «настроились» на волну своего собеседника, но при этом слушают главным образом самих себя.
Как-то мы работали с начальником финансового отдела по имени Ланс, у которого в подчинении были четыре женщины, и он никак не мог найти с ними общий язык. Они его не воспринимали, не доверяли ему и до смерти боялись собраний, на которых он устраивал «разбор полетов».
Ланс не знал, что делать, и обратился к нам за коучинговыми услугами.
– Поговорите с каждой из них по отдельности, – посоветовали мы ему.
– А что мне им сказать?
– Ничего не говорите. Просто слушайте.
– Слушать что?
– Что вам говорит человек по ту сторону стола.
– А какая должна быть повестка дня?
– Никакой.
– А о чем мне их спрашивать?
– Как жизнь? Как вам работается в нашей компании? Что вам хотелось бы изменить?
– А что потом?
– А потом просто слушайте.
– Я не знаю, смогу ли это.
Главная причина низкого морального духа в коллективе была установлена. Теперь все зависело только от Ланса.
4. Будьте причиной, а не следствием
Недалекие люди верят в удачу, мудрые и сильные – в причину и следствие.
Ралф Уолдо Эмерсон
Искусный мотиватор задает себе следующие вопросы: «Что мы хотим, чтобы сегодня произошло? Какой результат мы желаем получить?»
Это самые лучшие из управленческих вопросов. Те, кто испытывает трудности в управлении людьми, просто не задаются этими двумя несложными вопросами. Они постоянно думают о том, что происходит с ними, а не о том, что они собираются предпринять, чтобы получить желаемый результат.
Когда ваши подчиненные станут воспринимать вас как причину, а не как следствие, будет нетрудно научить их мыслить таким же образом. И в скором времени вы сможете добиться от них результатов, которые превзойдут не только ваши, но и их ожидания.