100 способов мотивации - стр. 19

Проблема покровительственного подхода заключается в том, что сотрудник не чувствует к себе уважения со стороны руководства. А ведь самые действенные инструменты мотивации – это уважение и доверие.

Предположим, мои сотрудники договорились что-то сделать, например посмотреть видео, а затем пройти тест в интернете. Но они этого не сделали! О чем свидетельствует данный поступок? Что это говорит о них? И что это говорит обо мне?

Это свидетельствует о том, что за проект отвечает человек, с которым мне нужно заключить более жесткое соглашение. Это не значит, что он сделал что-то неправильно. Просто существующее соглашение является недостаточно стимулирующим.

Поэтому я должен сесть и обсудить это с ним (лично или по телефону): «Нам необходимо заключить соглашение о выполнении такого-то задания. Оно должно быть выполнено с максимальной эффективностью и не в ущерб остальной работе. Давайте это обсудим. Позвольте мне помочь вам в разработке данного соглашения. У нас нет другого выбора, так что давайте вместе сядем и подумаем над тем, как это лучше сделать».

Затем я должен задать этому сотруднику следующие вопросы: «Вы готовы взяться за это дело? Вы сможете стать примером для остальных? Вы уверены, что они выполнят задание? Вы знаете, что нужно делать? Вам нужна моя поддержка?»

И наконец, в конце разговора я должен получить от него согласие на заключение соглашения.

Заметьте, что это двустороннее соглашение. Поэтому я как его участник тоже несу определенные обязательства.

Этот сотрудник мог бы мне сказать: «Вы знаете, проблема в том, что у нас не на чем смотреть видео, поскольку на складе нет телевизора».

На что я ответил бы ему:

– А если я достану вам телевизор, проблема будет решена?

– Да.

– Хорошо, договорились. К пятнице у вас будет телевизор. Чем еще я могу помочь?

Лидер всегда служит. Не только дает указания, но и служит. Он всегда спрашивает у своих сотрудников: «Чем я могу быть полезен? Какая от меня требуется помощь?» Настоящий лидер хочет надежных обещаний и надежного исполнения. Поэтому теперь, когда мы заключили соглашение, я задаю своему сотруднику прямой и откровенный вопрос:

– Могу я заручиться от вас 100-процентной гарантией того, что задание будет выполнено? Могу я на это рассчитывать?

– Да, конечно.

Замечательно. Мы пожимаем друг другу руки. Два профессионала в результате серьезного делового обсуждения заключили равноправное взаимовыгодное соглашение. Никто никем не управлял.

Лидер должен быть способен изменить организацию, не имеющую миссии, видения и целей… кто-то должен совершить утренний звонок и разбудить остальных.